绩效考核制度

绩效管理制度绩效管理制度 1. 1.目的目的 为科学、合理地衡量与管理公司员工的工作绩效,建立绩效沟通平台，加强上下级沟通，激 励员工士气，调动员工积极性，不断提升公司业绩和管理水平,特制定本办法。 2. 2.适用范围适用范围 2.1.本办法适用于公司已转正的月薪制各级员工,不包含采用计件制的铣工、油漆工. 2.2.处于试用期员工，凡已独立上岗的，可参照本办法,用于试用期转正考核. 3. 3.绩效管理原则绩效管理原则 3.1.绩效管理的宗旨是通过不断的设定目标，不断的沟通辅导，不断的监控改善提升员工的 个人能力，从而全面提升公司绩效能力及竞争力.绩效考核及绩效工资的发放只是绩效管 理的一个手段。 3.2.统一明确目标方向及职责落实是绩效管理的根本。通过公司目标的分解,通过指标及目标 值的提炼及沟通，是公司全体员工进一步明白自身职责重点及对公司的贡献所在,统一努 力方向,形成合力，达到事半功倍的绩效提升目的。 3.3.沟通是绩效管理的核心。只有对指标、目标的沟通认同，才能对完成目标工作策略、计 划的沟通制定；只有对过程绩效的沟通解决，才能对员工绩效能力的辅导提升；绩效管 理才能真正得到员工的认可与支持,绩效管理才能真正落到实处。 3.4.激励承诺的及时兑现是绩效推行的保证。与绩效考核相配套的绩效工资、职务晋升、培 训机会等激励承诺能否及时兑现，是绩效管理能否顺利推进的保证。 4. 4.绩效管理职责绩效管理职责 4.1.4.1.各级主管各级主管 4.1.1. 各级主管是绩效管理的第一直接责任人,是本部门绩效数据收集的责任人,负责对本部门 所需提供的数据进行收集、整理、上报与分析。各级主管应对数据进行审核 ,对数据的 真实性和有效性承担直接责任; 4.1.2. 按绩效管理办法与下属进行绩效计划确认、 辅导和考核， 并对考核结果和过程的公正性、 合理性负直接责任。 4.2.4.2.综合部综合部 4.2.1. 负责组织公司绩效管理体系的制订、讨论、修订及培训、推广，听取和整理各方面对绩 效管理体系的意见，不断完善绩效管理体系； 4.2.2. 负责对各级主管执行绩效管理情况进行指导和监督,并根据各级管理者的执行情况提出 奖励和处罚的建议； 4.2.3. 听取员工的申诉提出处理意见，上报公司绩效管理小组裁决; 第 1 页 共 6 页 4.2.4. 组织各部门对绩效考核的内容、指标及目标值进行修改和完善； 4.2.5. 人力资源对全公司的绩效考核数据整理和分析,重点分析绩效达成和绩效管理上存在的 问题，并以分析报告和改进计划形式提交公司绩效管理小组。 4.3.4.3.公司绩效管理小组公司绩效管理小组 公司需成立绩效管理小组,绩效管理小组组长为总经理，成员由公司部长级以上干部组成; 4.3.1. 负责审批公司绩效管理制度的制定、修订； 4.3.2. 对各部门提炼的 KPI 指标进行审定和纠偏； 4.3.3. 仲裁员工对绩效考核的申诉。 5. 5.绩效管理循环绩效管理循环 绩效管理是包括计划制定、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效改善与提升四个循环往复的 过程，缺少任何一环绩效管理的效果都会大打折扣。 6. 6.关键业绩指标关键业绩指标 KPIKPI 的确定的确定 关键业绩指标 KPI 指具体、 可衡量的工作业绩指标,包括因岗位职责而需要承担的业绩指标， 公司年度任务分解而需岗位承担的业绩指标等. 6.1.公司根据战略及年度工作重点提炼公司考核指标，并以价值树分解，职能分解等方法逐 级分解,提炼出各岗位关键业绩指标 KPI,建立公司 KPI 指标库。每年 1 月，综合部根据公 司战略调整,年度经营目标及职责变化，辅导相关人员重新提炼关键指标 KPI，及时更新 公司 KPI 指标库，并于 1 月 10 日前发各部门。 6.2.各部门根据公司 KPI 指标库，结合部门、岗位年度经营目标及职责要求，确定各岗位的 年度关键业绩指标， 并规划、 分解到各季度及每月。 在各季度及每月设置指标及目标值， 可根据经营要求的变化上下沟通适时调整. 6.3.关键业绩指标 KPI 设置必保目标值和挑战目标值.必保目标值是必须完成的目标值，是在 目前公司资源支持下经过努力可以实现的目标值。挑战目标值指目标值较高，需任职者 加倍努力才能完成的目标值。 6.4.各指标的权重分配应根据岗位目的、阶段工作重点、公司任务分派等因素确定。指标权 重由直接主管主导，上下级双方讨论确定,原则上单个指标的权重应不低于 5％。 6.5.加减分项加减分项指其它制度规定的加减分项目. 7. 7.绩效实施与辅导绩效实施与辅导 在绩效实施期间,直接主管进行日常的绩效辅导与监督是保证绩效目标达成的重要保证， 也 是各级管理者的重要责任。 7.1.7.1.计划跟进与调整计划跟进与调整 在计划执行过程中， 原则上不得调整考核指标及目标值.在公司战略、经营目标及外部环境 第 2 页 共 6 页 发生较大变化导致原定指标及目标已经不切合实际的，可在上下级沟通一致且不超过考核 期限的情况下调整， 确定新的考核指标和目标值， 报经直接主管批准后 3 天内报综合部备 案。如岗位指标或目标值调整超过 20％的，报总经理批准后方生效。 7.2.7.2.过程辅导与激励过程辅导与激励 直接主管应跟进各岗位人员计划执行过程，就绩效表现及问题与下属保持持续的沟通，对 下属好的表现及时予以肯定、鼓励，帮助下属分析、解决计划执行中已存在或潜在的问题. 8. 8.绩效考核绩效考核 8.1.8.1.绩效考核原则绩效考核原则 8.1.1. 公开、公正与公平考核程序公开,考核结果向当事人公开；所有的部门适用相同的考核 程序，且考核以工作业绩为依据，体现公正、公平。 8.1.2. 客观性原则用事实和数据说话,避免主观武断,缺乏事实依据。 8.1.3. 目标导向原则绩效管理以绩效指标和目标为导向。绩效目标的完成情况，将作为其绩 效考核的主要依据,从而引导各部门/员工将注意力集中到改善自己工作、 提升自身能力、 完善管理体系、实现既定目标上来。 8.1.4. 反馈的原则考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考 核者,同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合 理解释，以达成上下级之间的共识,共同促进工作绩效的改善。 8.1.5. 团队考核和个人考核相结合的原则个人考核与公司考核、 部门考核相结合，以树立 “俱 荣一荣、一损俱损、关心集体、团结协作“的团队精神,建立“个人与公司成果共享、分 险共担”的发展理念，真正实现公司于个人的良性互动、发展。 8.2.8.2.绩效考核内容绩效考核内容 8.2.1. 公司考核内容总经理绩效考核内容即为公司考核内容。 8.2.2. 部门考核内容 部门经理考核内容为部门考核内容。 8.2.3. 个人考核内容个人绩效考核内容包括关键业绩指标 KPI 及加减分项。 8.3.8.3.绩效考核程序绩效考核程序 直接主管记录员工绩效表现→直接主管与员工沟通绩效表现→责任人收集绩效数据→各 主管按规定上报绩效数据→综合部人力资源整理核对绩效数据→人力资源向各部门分发 绩效数据→人力资源计算公司、部门绩效评分→公司绩效管理