绩效考核结果的运用

学习导航学习导航 通过学习本课程通过学习本课程, ,你将能够你将能够 ● 掌握考核结果合理运用的十大技巧； ● 熟练应对和处理好员工的职业发展问题； ● 有效分析员工绩效不佳的原因并采取相应的措施. 绩效考核结果的运用绩效考核结果的运用 ｎｎewew 一、引导员工行为趋向组织目标一、引导员工行为趋向组织目标 通过绩效考核结果的运用，可以导引员工行为，使其更加趋向组织的目标。 1.组织的具体要求 绩效考核是一项功利性极强的管理工具。它直接关系到员工的收益,包括金钱、个人成 长以及在组织内部的绩效提升．只有考核把员工导引到正确方向，就能对企业的目标和战 略的达成产生较强的功利性。 为成果而工作为成果而工作 有效的管理者从事某项工作,其目的并不单纯是为了薪酬，而是与薪酬相联系的目标和 成果． 体现自我价值体现自我价值 身处企业组织中的员工，都需要清楚在组织中，如何体现自己的价值,以及在组织当中 拥有地位.从某种意义上来说,绩效考核的结果评价出了个人这方面的能力,能解答这个问题。 进行自我反省进行自我反省 在实际工作中,员工可以进行自我反省，经常问自己“我能贡献什么”，主要涉及的内 容有在企业内部,我能够比他人贡献更多的是什么;与别人相比,我有什么长处和短处等,通 过询问就形成了一个自我反省的过程。 ２.组织成员对组织目标的了解 组织成员时必须要了解组织的目标,以及为实现这个目标个人所必须达到的标准，也就 是组织成员需要明确定位自身。 3．衡量员工好坏的标准 企业希望实现使命感、价值观在组织内部的有效传递，最有效的传递方法就是将内容 与普通员工的工作和日常行为相结合。在结合的过程中，绩效考核是落实公司价值观和战 略的有效工具。 从这个角度来说，衡量一个员工的好坏,应该主要看其为组织目标所作贡献的大小，在 衡量员工的同时,也会使员工自身得到成长。 二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 与传统考核中单向的考核行为不同，现代考核是双向的,需要强调主管与员工应该建立 起绩效伙伴关系。 现代企业管理从传统的单打独斗逐步走向团队运作 ,进而引申为岗位与岗位的竞争.在 这个过程中,更主要的体现出了团队与团队之间的竞争。 【案例】【案例】 仇总的转变仇总的转变 山西一家生产纺织机械的企业，其老总姓仇。仇总以往也聘请职业经理人,目 的是用他们来提升企业管理层的管理技能，但是经常不得法。 在导入新的绩效考核体系之后,仇总亲自参加了后期的模拟考核过程。在对各 个部门的考核评价结束进入绩效面谈的时候,仇总又犯了“简单的判定式“操作的 老毛病,即把每个人的问题都提出来，给下属定性。这种做法自然导致下属产生委 屈感和不服气的心态. 听取了相关建议之后,仇总采取了完全不同的处理方式将最终判定的权力交 给下属，让他们自己去考虑有没有更好的方法来提升目前的工作绩效；同时,将一 些很重要、很紧急的问题汇编出来,做成幻灯片后再向大家进行讲解,将跨部门的 许多共性问题在大家面前进行阐述,引导员工自主的思维． 案例中仇总工作方式的调整和转变，有效地帮助员工逐渐成长。在这个过程中，仇总 的角色实际上发生了转变,从一个独裁者转变为员工的伙伴,也足以见得在团队之中,伙伴关 系建立的重要性。 三、提供员工绩效改善建议三、提供员工绩效改善建议 1.员工绩效不佳的原因 对员工绩效不佳的原因进行分析，是为其提供绩效改善建议的前提。一般情况下,员工 绩效不理想的原因主要涉及能力和态度两个方面。 图 1 是对员工绩效不佳原因的分析。 图 1 员工绩效不佳的主要原因示意图 能力问题能力问题 产生原因产生原因。员工自身能力的问题具体可归结为三方面一是知识结构不佳;二是技能欠 缺；三是经验匮乏。 采取措施。采取措施。面对能力引起绩效不佳的员工,可以采取两种有效的措施 第一,调整其知识结构，同时通过培训等手段和途径增补其技能。 第二,让其在工作环境中尽可能多地尝试，以丰富其工作经验。 要点提示要点提示 员工自身能力问题产生的原因员工自身能力问题产生的原因 ① 知识结构不佳; ② 技能欠缺; ③ 缺乏经验。 态度问题态度问题 产生原因。产生原因。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪 ,属于不情愿型.产生的原 因主要有三方面 第一，自身价值观与公司的价值观不相符。 第二，在认知上与公司存在差异。 第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。 采取措施。采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协 调与他们的关系，尽可能地加强沟通。 2.企业管理问题分析 出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题.关于企业管理的问题的分 析，可通过案例帮助理解。 推卸责任推卸责任 【案例】【案例】 直线经理们的会议直线经理们的会议 房地产公司召开季度会议 营销部门的经理 A 说“最近销售业绩不好,我们有一定责任，但是最主要的 责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难 有好的销售业绩,设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理 B 说“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施 部分改造，但是我们也有困难 ,预算很少,即使是少得可怜的预算 ,也被财务削减 了＂ 财务经理Ｃ说“是,我是削减了工程部的预算,但是要知道,公司的成本在上 升,当然没有多少钱。”这时，采购经理Ｄ跳起来“我们的采购成本是上升了 10,为什么,你们知道吗目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上 个月的贵了２0％，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺 呀.“ A、B、C、Ｄ“哦,原来如此呀,我们大家都已经尽力了,哈哈哈” 人力资源经理Ｆ说“这样说来,我只好去考核国家建设部了” 从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门 ,当遇到问题的时,中层们也往往相互推 诿、推卸责任,最后得到各个部门都有苦衷的结果,问题却不了了之。 角色认知不清角色认知不清 【案例】【案例】 工程部经理的苦恼工程部经理的苦恼 某集团公司为房地产一级资质企业,是当地最大的地产企业，总资产约30 亿 元。该企业高速成长于 200０年到 2００5 年，目前手中有 220 万平米的土地储备. 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14 人．工程部经理平时工作敬 业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期,在短短的几个月内有六名骨干离开 了公司。工程部经理面临巨大的压力,“我也与他们进行了沟通,他们因个人原因 离开,我也没办法”。 很明显,六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的,工程部经理认为薪 酬政策是由公司制定的,他已无能为力。面临即将到来的半年度考核,工程部经理 要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位. 从案例可见,工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职 工作就没有责任。实际上,这个经理应该对部门员工流失负主要责任。作为直线管理者 ,应 该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。 图 2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。 图 2 员工离职的原因分析与处理策略示意图 作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理