总承包管理的一些案例的

材料一材料一 我国企业在做好施工总承包管理同时，也在积极探索新工程承包模式， 本文对该项目运作经验进行简单介绍。 工程总承包项目管理实践工程总承包项目管理实践 中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建北京乐喜 金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型工程总承包项目，也是一局发 展承接第一个工程总承包项目。该项目建筑面积 151345 平方米，地上 30 层，地下4 层，内砖筒外钢结构，中标合同额7.55 亿元、总承包合同额 9 亿元。2002 年 8 月开工，总工期 36 个月，目前已经投入使用。该工程业 主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化 和“总包负全责，竣工交钥匙”工程总承包项目管理。 超前组织策划超前组织策划 LG 项目部在总承包管理中加强前期组织策划， 提前排出大块阶段计划， 为每一个施工领域都预定出了充分准备时间，以确保能够及时解决施工过 程中发现问题。 项目经理部内部除常规部门以外， 又成立了专门钢结构部、 装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。经理部还广泛聘请业 内知名专家提供有力技术支撑。 由于没有预付款，前期运作需要强大贷款支持，资金管理好坏直接影 响工程进度。因此项目部制定了详细资金流量计划，建立了项目“动态成 本模型”，并将其作为项目成本控制指导性文件。从项目施工开始，项目 部根据公司以往分包及物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动 态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场 实际进度每半年调整一次。 建立企业联盟，充分整合资源建立企业联盟，充分整合资源 总承包企业只有有效地整合最新技术和最丰富资源，才能全面实现项 目管理目标。 LG 工程总承包项目部及韩国创造方案设计所以及我国颇有实 力设计院建立了长期合作伙伴关系。这种企业联盟是设计、施工新型纵向 一体化概念，是不同资质企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成优 势互补、风险共担项目管理共同体。它不涉及企业所有权或股权变更，这 样既能消除总承包企业及业主、 设计单位沟通障碍， 又可以降低管理成本。 LG 工程项目部先后集中各类设计、咨询等专业人员 200 余人，签订劳务及 采购合同近 400 份，实现了以高层管理人员为骨干，技能人才为基础专业 管理和劳务班组分包制。 淡化专业分包，培育二级劳务市场 LG 项目部大胆变革分包组织形式，通过对自身能力判定和对社会资源 分析，果断决定包括幕墙精装在内所有分包一律采用“清工加辅材”方式， 彻底打散专业公司管理层次，大大压缩了竖向管理层次。由总包方派管理 人员直接管理所有施工环节，取代了专业分包管理功能。这既有利于项目 管理层真正实现精干高效，又使劳务层能够及时了解总包意图，从根本上 解决了总包对劳务层管理脱节弊端，同时也较好地解决了民工工资拖欠问 题，大大节约了项目管理及其合同交易成本。以防水分包为例，如果总承 包方将其发包给专业承包公司，市场价格平均每平方米为 60 元，如果总 包直接对劳务分包，每平方米不到 40 元，可节约管理中间交易费 30％以 上。 优化物资采购系统优化物资采购系统 通过及业主有效沟通， LG 项目所需工程物资全部由 LG 项目部统一自行 采购。项目部认真学习对比中、美、韩三国技术规范，在国内积极寻找指 标相同材料，坚持物资设备能不引进不引进，能国产化尽量不进口，并拿 出有力证明来说服业主，进行材料替代和系统再优化。 如按合同规定，擦窗机、空调机应从国外进口90 余台，钢材从英国进 口 8400 吨，玻璃从美国进口 3 万平米，防水材料从韩国进口 4 万平米。 项目部组织专家拿出有力资料说服业主采用国内高端设备、优质材料代替 国外进口设备材料，仅此两项就节约投资 2100 万元，其中业主受益 1100 万元，实现了业主和总包方双赢。 项目管理者联盟，项目管理问题。 加强技术创新和优化设计加强技术创新和优化设计 LG 项目部以技术创新降低物化劳动，始终抓住“技术创新和优化设计” 这个关键环节，挑选并调整满足专业要求合作单位，在经理部完成深化设 计工作。同时，采用各个专业会签形式，加强专业设计图纸纵向、横向协 调，力求把问题解决在图纸上。该项目部坚持每个施工技术设计方案优化 不少于 3 个，再从中选择最佳方案。 他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度， －9 米以上改 用土钉护坡，为业主节约投资 900 万元。在钢结构主体施工中，通过三维 建模、杆件节点优化方案，减少用钢量 900 吨，节约投资 360 万元。在玻 璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择、节点细化，把设计图纸由原来节点 图 206 张细化到 2763 张，通过系统优化将原单元式设计改为框架式，不 但整个外墙挂板重量减轻，而且节约投资 610 万元。 细化管理目标责任分解细化管理目标责任分解 LG 项目部根据项目管理责任书中经济技术指标，做好层层细化分解， 把技术指标落实到具体单项过程和责任人，按经营管理组织系统，确定成 本责任层次。 基本要求是“纵向到底， 横向到边， 职责明确， 风险共担”。 所谓“纵向到底”，就是将项目目标成本责任按项目部纵向管理层次，逐 步将成本责任分解到劳务分包层，直至作业层，甚至每个人。所谓“横向 到边”，是指项目部将目标成本责任分解，细化各单项工程费用和职能部 门职责，做到专业部门指标控制，及时完善管理措施。如该项目部在整个 施工设计方案优化中强化设计审核，在物资采购中实行驻厂跟踪，从材料 性能选择、厂家管理、技术标准判断确认等每一个环节，有效堵塞管理漏 洞。 强化项目管理成本控制强化项目管理成本控制 LG 项目部通过深入研究、不断实践，摸索出了一套有利于改善项 目经营管理、加强项目过程控制、降低工程项目成本行之有效管理办法， 收到了较明显效果。主要表现在四个方面一是强化项目财务、经营、保 障、工程、计划调度等职能部门在成本控制中主导作用，在施工进度安排 上以工程款收支为基础，做到合理、均衡、高效，不搞超负荷运营。二是 合理调配人力和机械设备，对物资、机械设备和劳务输入等实行公开招标 采购。三是加强企业对项目中期审计和竣工审计，强化效能监管，狠抓各 项管理制度落实，找出影响成本超支主要原因，有针对性地及时提出整改 措施，全方位地防止项目效益流失。四是抓好洽商变更和工程款回收。项 目部特别关注业主设计意图更改，抓住每一个洽商变更细节，及时疏通各 方关系，通过多种途径使扩初设计单位及业主、监理部门达成共识，争取 书面确认。 正是由于 LG 工程项目部在实践中重视项目管理、经营管理理念转变， 特别是在总包管理每一个环节上，积极把握尚未被业主认识到潜在降低工 程造价因素，最终不但取得了良好社会效益，也取得了较大经济效益。 材料二材料二 在传统工程项目管理中承包 商作用比较单一，就是进行工程 施工建设。这种状况在近年来国际承包市场上有了很大改变，不同形式总 承包项目管理作为工程项目一体化服务方式越来越多得到采用，许多国际 大承包商已经超越了施工阶段而在工程项目建设全过程中发挥着日益重 要作用。毫无疑问，总承包项目管理将是中国先进大型建筑施工企业实现 国际化必由之路。 从当前现实来看，