建立培训效果评价机制2100字

建立培训效果评估机制（2100 字） 任何一种培训都必须接受效果评估， 否则培训将流于形式，起不到任何作用。 所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。 一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新 颖趣味的游戏活动取悦于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后 填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么， 往 往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道 通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。 另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意 花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准 过于简单， 我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个 参考，但不必特别重视。 二、分阶段进行问卷式培训评估 采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种Knowledge Attitude Question （知识与态度问卷）与 Behavior Perance Question（行为表现问卷） 。分 别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。 1、Knowledge Attitude Question （知识与态度问卷，简称 KA 问卷） KA 问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内 容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般 采用如下结构针对知识的问卷我 清楚/了解/明白/知道 问题内容 针对态度的问卷我 认为/觉得 问题内容 KA 问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员 学前了解与评量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的 KA 问卷。 2、Behavior Perance Question （行为表现问卷，简称 BP 问卷） BP 问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种 由学员填写的 Behavior Perance Question for Self， 简称 BP-S 问卷； 另一种由学员直属主管填写的 Behavior Perance Question for Boss， 简 称 BP-B 问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每 个课程单元对应约五个问题， 一般采用如下结构我 会/能够/做得到 问 题内容。 其中，BP-S 问卷与 BP-B 问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在 培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。 培训部门负责人需要将学员培训前后填写的 KA 问卷、及 BP-S 问卷与 BP-B 问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总 分，而后按以下方式进行比较 -- 对学员培训前后填写的 KA 问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； -- 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得 分进行交叉比较； -- 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元 的汇总得分进行两两比较； -- 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷 的中相同单元的汇总得分进行两两比较。 根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训 前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。 例学员在培训前的 BP-S 问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为 5 分，在培训 后的 BP-S 问卷中对这一项的评分为 8 分，其直属主管在培训前的 BP-B 问卷 中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为 3 分， 在培训三个月之后填写的 BP-B 问卷中对这一项的评分为 4 分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自 我感觉良好， 但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显 著提升，证明培训并未取得较好成效。 依据以上两两比较问卷中各单元的总评分数绘制折线图，通过图形直观地进 行比较，如下图 从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面 的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领 域的帮助不大。 BP-S 问卷和 BP-B 问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩 效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如个人知识、态度、能 力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。 以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培 训的学员及其直属主管密切配合。同时， 由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编 写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工 作量较大。 三、培训后三至六个月内进行回训 在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行 动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑 选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮 助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是 实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。 第二篇培训效果评估体系建立 5400 字 企业员工培训效果评估的机制体系建设 员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员 工的知识、 技能与工作态度， 从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障， 为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一 直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。 科学的培训评估对于企业了解投 资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代 企业员工培训及评估工作的重要性 １．员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织 内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达 到组织和员工“双赢”的目的。员工培训不仅能够更经济、可 1*地获得人才， 提高企业人力资源的质量，而且能有效地激励员工，培养员工对企业产生持久的 归属感及对企业的忠诚，从而成为企业竞争力的来源之一。目前，国际上企业都 十分重视培训工作。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的１％ ３％，最高的达７％。 ２．培训评估是培训工作中不可缺少的重要环节。培训效果的评估，是指企 业在组织培训之后，采用一定的形式， 把培训的效果用定性或者定量的方式表示 出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训 要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在 提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服 务于企业的经营战略。 企业员工培训评估工作存在的问题 企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面 １．对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工 作的重要性， 认为培训考核工作可有可无，大多数企业