建立完善的管理系统是企业进行有效绩效考核的基础

建立完善的管理系统是企业进行有效绩效考核的基础 近年来，绩效考核作为企业提升内部管理工作绩效的方法，在实际管理工作中 能够得到普及应用，值得赞扬。但是，当我们与民营企业老总探讨绩效考核实施现 状时，大家都对考核实施后的实际效果摇头，他们认为方法好，操作难。都觉得 绩效考核作为一个先进的管理工具无疑是正确的，但应用起来企业基础条件要求 高，实施考核时工作难度大，若再操作方法欠妥，都会难以达到预期的效果。那 么，在绩效考核工作的实际应用中，究竟应该怎样做才能使工作绩效真正能够提升 的效果呢 我的一位老师曾这样告诉企业老板“我们必须认识到，员工的工作绩效不是„ 考‟出来的，而是管理者从实施管理过程中„理‟出来的。因为考核是基于对业绩已 经达成后的结果在进行评价核实。这种核实工作只能作为对结果的认定，而不是对 过程进行考察；所以，„结果‟只能为管理者提供目标改善的信息。如果我们所要的 结果总是不能实现组织的愿望，那么这种考核就失去了实际意义”。因此，只有建 立可控制的管理体系，才能实现有效的绩效目标。这样我们就得出了这样一个概 念“有效的绩效考核必须具备完善的管理系统”。 那么，怎么才算具备了完善的 管理系统呢在谈这个问题时，必须首先要解决以下问题 1、不能在管理方法上走捷径。认为管理提升最直接的办法就是绩效考核。持 这种观点的人往往会这样认为“你做出绩效来我当然愿意多给钱，你做的差自然 要受到处罚。就这么简单”持这种观点的人，是把考核作为对员工秋后算账的工 具。秋后算账也可以解释为年终考核结算，也不完全错。但到了秋后，一年的“收 成”还是不好又该怎么办呢 2、不能只重目标就轻过程。如某公司每年初，把各部门所要实现的经济指标 采用“红头文件”定下来，然后召开管理会议反复强调只要大家好好干，年底一定 按考核政策兑现。但事实上每年的所谓兑现被已经变化了的诸多因素所改变。事实 上，一年下来，谁好谁坏还是无法衡量，最后只有按“潜规则”操作。后来就有人提 出，绩效考核按月进行。仅靠年终考核其结果是企业已损失的还得损失，要拿出 的还得拿出，达不到每月需要改进的效果。于是改为月考。看上去确实进了一步， 但实施起来还是难以成功。 3、不能只考下不考上。考核标准（包括管理制度）只对基层，但基层的所谓 考核目标要么模糊处理，要么干脆不设定标准。考核者认为只要高管层让基层人 员把事情做好了，绩效自然就上去了。这样的考核方法没有效果的因素路人皆知。 但分析起来，有深层原因一是在组织中有些成员以功臣自居，当组织实施某项制 度时，对企业施加潜在压力，把自己置身于管理制度和考核要求之外；二是企业主 认为，高管层毕竟人数少，自己可掌控，他的绩效如何，老板凭感觉都能平衡出 来，无需制造“麻烦”。 4、错误理解“以目标为导向”。在设计考核体系时，不注重对与目标实现有互 联关系的作业流程、管理工具的设计，只给出一个指标，使岗位人员在操作过程中 无法执行。形成了你要考核、我就推脱责任或软顶硬抗、你有政策我有对策。这 种把所谓“以目标为导向”的考核方法概全使用，必然会出现在操作过程中组织上下 很难配合、无所适从的具体问题。 5、不可盲目使用“360 度”考评法。360度考评从理论上讲，是非常公平合理的 评价方式，它把多元的考核主体放到上下级、同级、员工、相关客户中去评价。这 种考评法一般只适应于对工作较长的员工和骨干员工采用。对中小企业而言，这种 全方位的考核评价方法根本行不通。这是因为①、要完成这样 的作业系统，需要多个岗位与人力资源部门通力合作，考核成本高；当一个人 要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；由多人来共同考核所导致的成本上升可能 会超过考核所带来的预期价值。无论在时间、空间和人力成本上都让中小企业无法 承受；②、让所有员工参与考评，所得到的结果，多数状况让人啼笑皆非，结果反 而成为某些员工发泄私愤的途径。这就好比农村选举村干部，往往会把一个地痞选 上来做党支部书记。但我们不能说那是因为国家制定的村级选举法不好，这就是现 实③、考核培训工作难度大，企业要对所有的员工进行考核制度与考评方法的培 训。因为所有的员工既是考评者又是被考评者。中小企业现阶段的员工素质和中国 人传统的、一贯的思维模式还不能满足 360度考评的要求。因此，它在企业推动起 来的结果不是折腾人，就是不了了之。 6、对 “平衡计分卡”考核法要有足够的认识。大家知道, 现任哈佛商学院领导 力教授罗伯特卡普兰和其同事大卫诺顿教授发明的“平衡计分卡”，主要体现在“内 部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量” 四个方面的平衡。对管理界的 影响在哈佛商业评论庆祝创刊 80周年之时，曾经就有过定论，在“过去 80 年 来最具影响力的十大管理理念”中，“平衡计分卡”名列第二。就是这个名列第二的 先进管理理论，在推行的时候, 财务指标硬指标 比较容易确定，而非财务指标软 指标 的确定却往往使企业深感头痛，比如，客户满意度到底以什么为标准、如何 量化度和量 员工满意度的标准又该如何确定等，这些都是难以进行定量的标 准，所以在推行的时候就倍感吃力和结果难料。 7、“KPI”考核法需要完善的内部控制体系作支撑。通过运用 KPI 指标控制， 确实能够对关键作业流程和能够量化的指标起到有效控制的作用，但需要建立合理 而又完善的内部管理控制系统进行支持。如果没有合理而又完善的内部管 理体系作支撑，一样会造成关键绩效指标难以达成。因此，从根本上讲在确 定考核模式时，一定要注意企业的文化差异、管理基础、规范化程度。实践告诉我 们一剂好药，不一定对什么人、在什么时候都可以去吃 正如我的老师在几年前说的那样“中小企业要推行有效的绩效考核，就必须 建立在可控制的管理体系基础之上。换言之，企业缺失了合理的内部管理控制体 系，单靠考核机制来完成管理系统的控制要求，那也只能是一厢情愿”。对此，我 们可以简单的定义为绩效管理系统是人力资源管理体系中的重要组成部分。要推 行绩效考核，首先要建立好绩效管理系统；完善的企业内部控制系统就是我们所需 要建立的绩效管理系统。 那么，实施绩效考核到底要依托什么样的管理系统呢谈几个观点供参考 1、制定符合企业经营实际的战略规划。我们要考核，就一定要确定关键业绩 指标。企业各岗位的业绩指标要根据企业经营战略目标分解出来。只有这样的目标 管理体系，才能体现上下贯通一致的目标控制系统。在我们咨询过程中所接触过的 民营企业，虽然大多数也都有了短期规划或者说阶段性经营指标，但问题是企业 确定经营战略规划时，仅停留在单一的、阶段性的经营经济目标层面，而企业经营 战略规划并非只是由单纯的经营经济目标就可以替代的。经营指标中的短期经营经 济目标只是战略规划中的一部分。在企业经营战略规划中，有许多关键要素与绩效 管理和考核紧密相关。因此，以单一的经营经济目标为导向确定企业绩效考核目 标，考核体系是无法有效运行的。 2、确定符合企业发展战略的组织架构，清晰描述岗位职责。通常我们说流 程随着战略走，组织跟着流程变，岗位依附组织配，职责根据岗位定。实现绩效目 标，其落脚点应体现在各岗位人员的组织分工上来，确定考核指标是以