第一章 企业战略与财务战略

第一章第一章 企业战略与财务战略企业战略与财务战略 一、案例分析题一、案例分析题 1 1、、格兰仕前身是梁庆德在1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991 年，格兰仕最高决策 层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳， 并达成共识从现行业转移到一个成长 性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域 （格兰仕所在地广东顺德及 其周围地区已经是中国最大的家电生产基地） ； 进一步地， 格兰仕选定小家电为主攻方向 （当 时，大家电的竞争较为激烈）；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品（当时，国内 微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4 家，其市场几乎被外国产品垄断）。 1993 年， 格兰仕试产微波炉 1 万台， 开始从纺织业为主转向家电制造业主为主。 自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，且大大超过国际产业、学术界确定 的垄断线（30％），达到 60％以上，1998 年 5 月市场占有率达到 73.5％。格兰仕频频使 用价格策略在市场上获得了领导地位。1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价， 每次降价幅度均在 20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的 经济规模，格兰仕在1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩 大生产规模，到2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台，是全球第2 位企业的 两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低， 成为格兰仕成本领先战略的重 要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到 125 万台时，就 把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。 此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏一台。 除非对手能形成显著的品质技术差异， 在某一较细小 的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源且连年亏损的对手又怎么能够搞出差异来当 规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对 手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做的目的是要构成行业壁垒， 要摧毁竞争对手的信 心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。 格兰仕虽然利润极薄， 但是凭借着价格构筑了自己的经 营安全防线。 要求 （1）逐一简述竞争战略的基本类型及其内涵。并指出格兰仕集团在微波炉市场上采取的是 哪种竞争战略； （2）简述格兰仕集团在微波炉市场上采取的竞争战略类型适用的条件。 2 2、、丽岛实业是香港一家餐饮企业集团，已经在香港经营餐饮业存在 30 余年。丽岛实业在 香港开设了 20 多家“丽岛大酒楼”、 “丽岛皇宫”等命名的传统粤菜酒楼， 丽岛实业酒楼面向中、 高档消费者，虽然菜式价格高于一般粤菜酒楼，但其菜式以高质量取胜，生意门庭若市，已 经形成了一批忠实的老客户。“丽岛”品牌酒楼已经成为香港传统粤菜的著名品牌，占有较高 的市场份额。 除了粤菜酒楼外，丽岛实业还在香港各地区开设了100 余家“丽岛”品牌的快餐店。虽然是快 餐生意，但其经营模式仍以高质量为主，因此 “丽岛”品牌的快餐店在中式快餐行业取得了领 导地位。在香港餐饮界，“丽岛”就是品质的标志。 丽岛实业的大股东蔡大福已临近退休年龄， 其女儿蔡家伦在取得工商管理硕士学位后已经在 丽岛实业工作了一段时间， 蔡大福遂任命蔡家伦为丽岛实业的总经理。 蔡家伦接任后，首先 分析了丽岛实业餐饮业务现状及市场情况。 按照蔡家伦的分析， 香港目前的年轻人以及中年的中产阶层更崇尚新鲜事物， 在餐饮方面不 再局限于传统粤菜。蔡家伦还发现，丽岛实业各酒楼的主要收入来源为各类喜庆筵席， 但近 几年来很多年轻人婚宴均在场面较为宏大的五星级饭店举行， 丽岛实业酒楼目前的主要顾客 群为中、老年的忠实熟客，顾客群已经开始出现缓慢的萎缩趋势。 同时，一些竞争对手模仿 丽岛实业的高质量、高档次经营模式，对丽岛实业的酒楼形成了较大竞争压力， 同时对其菜 式价格也产生了一定的压力。 一些较弱的传统粤菜竞争对手则选择了放弃， 退出了传统粤菜 市场。 根据蔡家伦的调查， 中式快餐的顾客群主要为午饭时段的各类顾客， 以及习惯在外用晚餐的 单身人士，用餐人群较为稳定。虽然丽岛实业的快餐店在质量方面领先竞争对手， 但其两家 主要竞争对手已经开始采用提高质量并降低价格的方式招揽顾客， 对丽岛实业的快餐店形成 了较大竞争压力。同时由于各类快餐店的产品差异很小， 新的快餐企业不断出现， 因此快餐 店市场竞争日趋激烈。 蔡家伦用其在硕士课程中学到的知识分析丽岛实业的业务形势。经过分析后，蔡家伦认为， 为保持并提高盈利能力， 丽岛实业必须改变企业战略和经营方式。 蔡家伦将其父亲一直采用 的稳定型战略变革为成长型战略，并采取了一系列的变革措施。 丽岛实业与某银行结成战略联盟， 凡使用该银行发行的信用卡在丽岛实业的粤菜酒楼结账均 可获得 9 折优惠，另外，对消费满3000 元的顾客派发礼券，可于下次用餐时免费获得一碗 鱼翅。同时，各酒楼在不同月份推出广东不同地区的传统粤菜专题系列。例如， 1 月份为顺 德菜，2 月份为潮州菜， 3 月份肇庆菜等。 各酒楼还按季节和传统节日推出丽岛品牌的粽子、 月饼、年糕等，并销售各种调料，供顾客购买回家食用等。 除此之外， 丽岛实业的酒楼营业区域从中央商业区及富裕住宅区扩大到各大型中产阶层住宅 区。 为了避免破坏丽岛实业一贯的高档形象， 所有在中产阶层住宅区新开设的粤菜酒楼均不 使用“丽岛”名称，而是各自使用不同的名称，如彩云楼、九月花、金月居等。 蔡家伦同时意识到，年轻人喜欢尝新。为了进一步扩大市场，蔡家伦招聘了一批有相关经验 的员工，以不同名称开设了京菜、川菜、 上海菜等不同地方风格的酒楼，而且还将菜系拓展 到日本菜、韩国菜、越南菜等外国特色餐饮。 在快餐店方面， 蔡家伦在最高档次的商业和办公大楼内开设多家新的高档快餐店， 店名不使 用“丽岛”，而改用“朝九晚五”。与丽岛品牌快餐店及其竞争对手的档次不同， 这些“朝九晚五” 快餐店装修高档豪华，主要面向高薪白领阶层， 销售高质量快餐菜式和健康食品， 因此价格 偏高。 为吸引原顾客群以外的家庭主妇及学生顾客， 现有的丽岛品牌快餐店还在非繁忙时段 推出了各类优惠套餐。 由于酒楼和快餐店数量的快速增加，丽岛实业在数量和品种上对食品原料的需求都大幅增 加。为了确保稳定的食品原料供应， 削弱竞争对手的食品原料供应， 蔡家伦收购了丽岛实业 的两家主要食品原料供应商。 根据材料，回答下列问题 （1）简述稳定型战略的内涵，并简要分析蔡大福采用稳定型战略的原因； （2）逐一简述成长型战略的具体分类及其内涵。结合蔡家伦战略变革的具体措施，分析每 项具体变革措施所属的成长型战略的具体类型。 3 3、、2013 年 1 月，S 股份有限公司发布公告指出，2012 年仍将大幅度亏损。据透露，S 公 司很可能再度巨亏百亿元。S 公司 2011 年已经亏损 224. 5 亿元。目前公司资产负债率已 超过 80，并且银行借款中有 75是短期借款，公司已