简述小区物业的成本管理方法

简述小区物业的成本管理方法 在物价高昂的时代， 小区物业管理怎样获得利润它的核心竞争力是 什么小区物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置， 严 谨有效的成本核算程序。 只有通过好的成本管理方法， 才能让小区物 业长足健康发展。 小区物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同， 有形产品 的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需 要复杂的销售环节， 一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。 所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到 年终经过复杂的经营核算才能反应出来。 而小区物业管理行业不同， 小区物业管理是无形产品生产， 不需要复 杂的产品设计，不需要购买原材料， 不需要多道加工工序，不需要复 杂的销售环节， 当月生产 （服务） 当月见效。 节省一份人工费 （工资） ， 就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利， 效果十分明显、直观。 笔者认为，小区物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应 从以下四个方面入手 一、固定成本费用管理。 小区物业管理企业的性质决定了小区物业管理企业成本费用主要是 人力资源成本费用支出。 在固定成本费用组成中， 大头是公司管理人员的工资， 特别是中层以 上部门领导的工资， 千万不可小视它的比重一个管理层管理人员的 工资，是基层服务层员工的几倍；减少一个管理人员的岗位，就可以 增加几个服务层员工的费用支出。 因地制宜、合理有效地设置公司职能部门， 是降低小区物业管理企业 固定成本切实有效的方法和手段。 小区物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大 功能。 从劳动生产率的角度来衡量， 小区物业服务管理的全过程， 90％ 的工作量是在管理处完成的。 因此，小区物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部 门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不 但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。 如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位 笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有 效。 管理面积在 600 万平方米以内的小区物业管理企业， 总经理的管 理幅度为 4～6 人 （含副总经理和主要职能部门经理） ； 副总经理的管 理幅度为 8～10 人（含职能部门经理和管理处主任） ；职能部门经理 的管理幅度为 10～15 人（本职能部门和相关事业部门） 。 二、管理费用。 主要指的是招待费和车辆使用费。 招待费在许多公司占有相当大的比例。 大家总是说小区物业管理行业 是微利行业， 赚钱不易， 随着行业运作的进一步规范， 赚钱更加不易。 如果一个企业仅公司每年的招待费在 30 万元左右， 车辆使用费在 30 万元左右，这对一个中等规模的小区物业管理企业来说， 应该是一笔 不小的成本费用支出。 对招待费的支出要有的放矢， 该花的钱一定要 花到位，不该花的钱坚决不花。 车辆使用方面鼓励个人买车， 公司给予适当补贴，工作时间外出办事 用个人的车，以达到降低公司管理成本的目的。 三、变动成本。 在小区物业管理企业成本核算中， 变动成本占的比例最大， 主要是基 层服务人员的工资。 小区物业管理行业属劳动密集型服务行业， 科学、 合理地使用人力资本是小区物业管理企业降低成本的上攻方向。 如何 控制好人力资本的成本费用 可以从两个方面入手 （一）科学、合理地制定基层单位的用人编制。 根据公司管理的小区 （大厦）的实际情况和本公司的管理水平定岗定 编。 例如 管理面积比较大的封闭式多层小区， 可按人均管理面积 3500～ 4000 平方米来核定小区管理处人员编制。 技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积 3000 平方米来 核定管理处人员编制。 技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积2000 平方 米来核定管理处人员编制。 面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积 2500 平方米来核定 管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、 具体 的情况在定编人数的基础上乘以 10～20％的系数。 定编只是一个参考比较值， 我们可把定编值看作是小区成本核算的边 际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损； 少于边际值就能保本或者 多盈利。 例如某小区管理面积 20 万平方米，多层、封闭式、有两个人员车 辆出入口。 按人均 3000 平方米定编小区管理需要人员 60 人， 各项服 务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严， 严格 按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，1 人身兼数职，结果整 个小区管理服务用了 52 人，比定编人数少了 8 人，一年增加收入近 14.4 万元，效益十分可观。可见严格地控制变动成本，是小区物业管 理企业降低成本提高效益的主要途径。 （二）向科学管理要效益。 向管理要效益在小区物业管理行业涉及的面很广 1、合理地使用资源。 例如 在小区物业管理服务中用人第一大户保安服务和用人第二大户 清洁绿化服务方面，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入， 就是一个值得认真研究的课题。 目前，深圳小区物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式一 种是把保安、清洁、 绿化承包给社会专业公司来完成；另一种是由自 己公司内部的专业公司来完成。 是承包给社会专业公司做好呢还是让自己的专业化公司做好这 要作具体的分析，个论是自己的专业公司做， 还是包给社会专业公司 做，总体上说成本是差不多的。 笔者曾以我们公司管理的一个比较有典型意义的小区为例， 用社会专 业公司的报价为基准，对小区的清洁、绿化做过成本分析和比较在 同等条件下，社会专业公司能做到的成本底线， 我们自己的专业公司 也能做到。 实践证明，有条件的单位，清洁、绿化交给自己的专业公司干，可以 最大限度地降低小区物业管理的成本和费用支出。 主要表现在以下几 个方面 （1）自己干可以获得一定的利润空间。一个 20 万平方米的住宅小 区，清洁一年至少可以获得 7.5 万元的利润收益。 （2）小区的“消杀”可以由清洁工来完成， 不用再另外支出“消杀”的人 工成本（一年至少可以节省 3 万元） 。如果将清洁承包给社会专业公 司来做，“消杀”就得另外请专业公司来做，还要另外支出一笔费用， 加大了成本支出，减少了利润收益。 （3） 小区高层楼宇的“水池清洗”可以由清洁工来完成， 不用再另外支 付“水池清洗”的人工成本 （一栋高层住宅） 。 如果将清洁承包给社会专 业公司来做，“水池清洗”就得另外请社会专业公司来做，还得另外支 付一笔费用（一年至少要多支出 3.5 万元） 。 （4）降低专业技术人力资本的投入。专业技术部门养一个专业工程 师，可以满足 10 个左右管理处的专业技术需要，而管理处养一个专 业工程师，待遇低了留不住，待遇高了养不起。至于包给社会专业公 司好管理，交给自己的专业公司做不好管理的说法是不准确客观的。 好不好管理，关键是看公司内部管理机制能否按市场化机制来运作。 在成本核算上能否把自己的专业公司， 当作社会化专业公司一样来对 待、来要求，并给予相应的自主经营权。 笔者认为， 内部专业化服务 （由公司自己的专业公