箱包生产管理流程

精品文档 编号 箱包生产管理流程 版次 1 目的 为强化生产过程管理，规范影响生产进度和过程质量各个因素的控制， 2 适用范围 适用于客户意向锁定后，从订单评审签订开始到成品入库 3 职责 /交付为止整个生产过程控制。 使生产在受控状态下进行，提高生产效率，提升产品质量。 a）业务部订单产品报价成本分析，提供材料（定额）清单，样品制作和确认，签发生产通知单，协调产品发货，销售款项催 收结算。 b）生产部参与订单评审，审核业务部提交的生产通知单、材料定额，审定工序（工步）流程和工时定额，下达采购指令、生 产指令，协调 督导采购、车间、设备、检验包装和仓库落实职能工作，按期保质保量完成生产任务。 c）采购科根据材料定额和生产部下达的采购指令组织原辅材料的采购，保证质量，按期入库，确保生产用料。 d）品管科根据程序执行进料检验、成品检验和岀货检验，确保岀货产品的品质。 e）车间执行生产部下达的周生产进度计划，分解工序，调配生产要素（人员、材料、机台等） 工艺流程，按期完成生产任务。 f） 仓管组物料的进库、保管和发放及资材帐务、票证管理。 g）其他办公室、财务部按照职能开展工作。 4 业务洽谈和销售合同 4.1 业务部销售人员应通过原有的市场网络和电脑网络，多渠道搜集客户需求信息，主动联系，扩大业务触角，争取更多的目标 客户。 4.2 客户联络应建立完整记录，对总经理室锁定的目标客户，应保持跟踪联络，及时通报洽 经理室介入洽谈，形成合同意向。 4.3 业务部与客户洽谈合同，应对合同要素（如款式、单价、交货期限、付款办法及质量要等进行认真评审，财务部、生产部应 配合成本分 析，提供决策依据。 4.4 销售合同应按规定格式拟制，报经总经理室签发。 4.5 合同意向达成（或签订合同）后，业务部应向技术科下达样品制作，并交付客户确认。 式，布料质地和颜色，装饰件及辅料，外观视觉效果及验收标准。 4.6 样品经客户确认后，业务部应提报总经理室组织合同执行评审， 并提供材料（定额）清单。 5 生产计划和生产准备协调工作 5.1 销售合同经执行评审后，各部门应按规定期限落实生产准备工作，为车间生产创造良好条件业务部提供材料采购清单及耗用 定额，经生产 厂长审核，报总经理室审定，交采购科组采购。 5.2 采购科接到审定的材料采购清单后，应分解选择合格（定点）供应商，洽谈（货比三家，选优择省”有关采购合同要素（包 ，拟定采购合同，报总经理室批准执行，在计划时间内采购 明确采购周期、生产周期和检验包装周期、确定计划交货期， 确认的主要内容包括包袋的结构样 谈的进展情况，必要时，应提报总 ，组织均衡生产，督导落实制作 括材料品种、规格型号、质量要求、单价、交货时间、付款办法等） 到库。 5.3 业务部应在规定时间内提供指导生产的样品，交付车间生产控制参照。对有特殊要求的产品，业务部技术科应对提供作业指 导文件（或工 作联络单）予以明确。 5.4 车间主管应对拟批量投产的产品进行工步分解和工序划分，编制生产工序流程，拟定计件工资工序（工步）单价，报生产部 审核。 5.5 生产部在审核计件工资单价时，应控制工序之间的平衡，计件工资总额超过业务部核定的工资成本时，应及时反馈业务部， 必要时，应提 报总经理室审定。 5.6 车间作业人员原则实行计件工资，必要时，经厂部核定，部分勤杂辅助人员可实行计时工资，但应严格控制编制。 5.7 生产部根据定单合同和车间的实际产能，编制周生产计划，经周例会审定，下达各部门、车间执行。 5.8 因市场客户需要临时紧急插单需要调整生产计划，业务部应提报总经理室组织评审，并对订单的生产顺序提岀相应调整方案。 5.9 临时插单一般会影响车间正常生产计划，给车间管理带来一些困难。但车间管理人员要以公司全局岀发，无条件的配合销售 业务工作，不 得以任何理由拒绝条件执行厂部的计划调整指令，以满足市场客户的需要。 1欢迎下载 精品文档 5.10 在订单大于产能时，业务部生产应与客户保持良好沟通， 境。 争取在交货周期取的客户的支持和谅解，为生产车间创造必要的环 5.11 各车间根据周生产计划调配人员、材料和机台设备，仓库、机修等保障人员密切配合，保障按期投产。 5.12 每天上班，车间管理人员提前10-15 分钟上班，下达每个工序人员的派工单”和加工材料、产成品。、每天下班前，车间管 派工单”理人员应根据生产计划产量指标、工序均衡的需要，合理调配作业人员，确定次日每个工序人员的定额产量，填制 6 生产过程控制 6.1 新订单投料后，车间应对每道工序进行首件确认，确认的内容包括材料质地颜色、样式结构、加工质量和外观效果（参照业 务部提供的样 品）。 6.2 首件确认由车间主任或组长或半道检牵头组织，本工序作业人员参加，首件确认必须要有记录。 ，应6.3 首件确认发现重大不合格（如材料不良、色差超标、裁减尺寸超差、线的配色不符要求、款式不符及外观重大不良等） 及时纠正合格，方可批量投料生产。 6.4 车间管理人员应按规定程序手续，协调材料申领、材料发放、成品移转的交接点验，保障生产物流顺畅贯通。 6.5 车间管理人员和检验人员应做好巡检，控制过程质量，纠正违章作业和不合格，关键工序应做好转序检验。 6.6 在生产过程中，发现材料不良率或制作不良报废超过规定指标，应及时报告报告厂部组织相关人员评审，提出解决办法。 6.7 车间应把成品送至包检车间，由品管部组织检验。成品全检必须对送检成品进行逐个、逐项检验。发现不合格，应标识不合 格项目和部 位，予以剔除隔离，返回车间责任工序进行返工，并经再次检验合格。成品必须经全检合格方可包装发货。 6.8 车间管理人员应强化督导隶属人员遵守劳动纪律，做好本岗位的整理整顿，不窜岗、不闲聊、不喧哗、不擅自离岗，自觉维 护生产秩序和 环境。作业人员下班，应整理本岗位的卫生，随手关灯、关电扇，切断机台电源。 6.9 车间各工序作业人员应完成 作为工资核算的依据。 6.10 车间应按厂部下达的日生产指标，未经厂长同意，车间主任不得在未完成日生产指标擅自宣布停产下班。 6.11 厂部人员应深入车间，检查生产计划的落实情况，及时协调处理生产现场的岀现的缺料、产成品转序堵塞、重大质量不合格 及车间与车 间之间、车间与部门之间的不协调等问题，控制总体生产节奏，提高效率，按时交货，减低损耗。 7 物流管理 7.1 物料采购依据 7.1.1 业务部业务员应根据客户提供或确认的样品，对材料厂进行分解，编制材料预算表。 7.1.2 材料预算表中的布料应提供下料的计算尺寸，供核对。 7.1.3 材料预算表对应的材料名称/型号规格型号应用意规范（具有唯一识别性） 7.1.4 材料预算表应经专业审核人（暂定厂长）审核，作为采购依据。 7.1.5 材料预算表经审核，由业务主管填制单价后，报总经理室备案。 7.1.6 生产需要零星物料采购由生产部或车间填制申购单，经厂长审核， 报总经理室签批。 7.2 材料采购合同 7.2.1 采购科主办接到销售合同进度计划评审表和材料预算表后，对合格（定点）供应商搜索和市场调查，就交货期、单价 等要项比较， 选择相应供应商。 7.2.2 采购科