浙江日报报业集团的多元化战略

寻求新的经济增长点寻求新的经济增长点 浙江日报报业集团的多元化战略浙江日报报业集团的多元化战略 从 2003 年至今，短短 5 年的时间里，浙江日报报业集团（简称“浙报集团” ，下文同） 已经从当初的 6 报 2 刊发展到目前的 16 报 3 刊 1 网站共 20 个媒体。 集团公司独资和控股的 一级子公司 21 家，二级子公司25 家，集团经营业务涉及媒体、印刷、物流、房地产、物业 管理、 高新技术等行业， 基本完成了集团化管理的构架和以报为本多元产业的一个发展布局。 多元化经营战略在我国的实践早在上个世纪80 年代就开始了，纵观众多媒体集团的多 元化之路，浙报集团是其中的佼佼者。2003 年下半年，浙江省被列为全国文化体制改革综 合试点地区。 作为试点单位， 浙报集团很好地抓住了机遇， 使集团的改革和发展步入快车道。 截至 2005 年，在国家宏观调控力度加大，新兴媒体迅速发展，新闻纸价格大幅上扬， 报业经济进入冰河期的严峻挑战下， 浙报集团依托文化体制改革激活的竞争力， 报业经济非 但没有下滑，而且跃上新的台阶，集团实现盈利总收入首次突破十个亿， 广告收入超过七个 亿，利润超过一个亿，比上一年增长20％，干部职工的收入也有明显提高。 案例背景案例背景 一、我国媒体多元化经营战略的始末一、我国媒体多元化经营战略的始末 在当代中国传媒的发展历程中，多元化经营一直是一个热点。上个世纪80 年代盛极一 时的媒体多种经营， 如报社印刷厂从社会上承揽一些印刷业务， 招待所对外搞一些营业性服 务等等，规模都比较小。90 年代后期，中国媒体又悄然兴起了第二轮多元化经营浪潮，许 多媒体从相关行业入手经营纸张公司、发行公司、广告公司、 印刷公司、咨询公司甚至 经营房地产、汽车租赁、酒店管理等等。 进入 21 世纪，随着媒体集团化的兴起，媒体集团本身的经济实力增强，使得媒体本身 因资本扩大而产生一种内生性的扩张动力。2002 年以来，全国各大媒体集团开始了第三轮 内生性多元化的经营浪潮。 2002 年 4 月 29 日，广州日报报业集团与香港太古集团共同投资40 亿元人民币建设太 古汇广州报业文化广场。其中，广州日报报业集团的投资额为18 亿；2002 年 10 月 28 日，上海文新报业集团和东方证券签订协议， 投资 2 亿元入股东方证券，成为仅次于上海市 国资公司的第二大股东。 国内广电业也打破了原来单一经营的局面， 不但涉足第三产业的经营， 有的甚至将触角 伸到了第二产业。 二、为什么选择多元化经营战略二、为什么选择多元化经营战略 关于媒体多元化经营的核心动因， 普遍认为是 广告在我国当前媒体业主营收入中所占 比重过高，但是广告资源的基础相当脆弱，严重受制于国民经济的波动和循环。另一方面， 各种新媒体的兴起， 开始与传统媒体分食有限的广告市场， 这些都使得传统的媒体集团逐步 走上了多元化经营之路， 去寻求自身新的经济增长点， 以迅速壮大自己，保证自己在这个以 资本多寡决定话语权的市场中取得领先地位。 再看眼前的现实，虽然改革开放以来， 我国报业曾经历了高速发展、 内容与结构的调整 以及产业化和集团化的改革。但在 2005 年，报业营业额出现大幅下滑，多家以往经营状况 良好的报业集团也出现亏损， 形势严峻。组建报业集团的初衷是规范新闻管理， 同时使报业 做强，实现规模化效益。 但是由于受到我国报业集团化模式的制约， 目前许多报业集团仍未 摆脱困境，面临大而不强，内部资源无法有效整合，决策机制、执行机制运转不灵活，无法 适应日趋复杂多变的传媒市场， 投资融资渠道单一，资金投放渠道过窄等诸多掣肘因素。 在 这种情况下,各报业集团纷纷寻找新的出路，其中，浙报集团的探索尤为值得借鉴。在2005 年报业发展的所谓“寒冬”时期，浙报集团依靠多元化经营的有效组织非但没有出现业绩上 的滑坡反而跃上了一个新的台阶。 案例描述案例描述 面对不断变化的报业生态环境， 浙报集团依靠体制改革和产业布局调整， 通过以下几个 方面的工作，较好地解决了发展的动力和发展的战略问题。 一、进行体制改革，成立公司，经营性资产开始市场化运作一、进行体制改革，成立公司，经营性资产开始市场化运作 首先， 浙报集团实现了集团和媒体两个层面的分开。 集团公司的成立标志着集团经营性 资产开始公司化、市场化运作。 集团公司成立之后， 首先在法人治理结构和资产关系两个层面逐步构建报业集团新兴的 运行体制和机制，集团党委会和集团公司董事会两位一体， 集团社长、党委书记出任集团公 司董事长，形成了党委领导与法人治理结构相结合， 集团总编辑负责新闻宣传工作， 集团公 司总经理负责经营管理工作， 新闻宣传与经营业务相对独立的领导体制和组织构架， 逐步理 顺党委会和董事会、董事会和经营层、集团公司和子公司以及内部各公司之间的关系。 集团同时将原集团各子公司的股权全部划转到集团公司， 初步理顺集团公司与子公司的 资产关系， 集团的经营性资产进入母子公司产权管理的轨道。 在这个基础上该集团推进经营 业务的两分开，从机构、业务、人员、分配四个方面将办报和经营分开。 但是办报经济是互联性程度较高的经济， 为了促进采编和经营的互动， 媒体与公司实行 “一媒体一公司、两分开一本帐”的经营模式。公司依托媒体统筹应用媒体资源， 独立开展 经营，实行印刷、广告、发行的整体营销，逐步由过去的报纸经营向经营报纸转变，媒体公 司的组建增强了媒体的市场观念、 效益观念和成本意识， 实现了媒体产业链在整体战略统筹 下的优化和高效率。 集团先后组建了 14 家媒体公司，甚至包括龙头报纸浙江日报也成立了浙江日 报新闻发展有限公司。 浙江日报已经连续十年发行42 万份以上，今年发行 42.5 万份， 基本上达到了每 100 人 1 份浙江日报，而且 42 万多份的浙江日报中，2/5 已经进入了 家庭， 浙江日报的广告收入已经连续两年突破一个亿，利润在四千万左右。 对于其他的经营实体， 按照现代企业制度的要求， 该集团建立和完善了一批由集团公司 控股， 真正面向市场的有限责任公司， 如将集团原来事业单位性质的基建办转为房地产公司， 印务中心现在也是独立的法人。此外，经过浙江省文化体制改革领导小组的批准， 浙江日 报从 2004 年 1 月 1 日开始正式进行授权经营，集团公司作为国有资产的运营机构，承担 国有资产的保值和增值任务， 经营性资产和受托管的非经营性资产互不交叉， 授权经营的收 益，因为是集团公司，是报业集团出资的，所以授权经营的收益也归报业集团。 其次，是完善法人治理结构， 探索统一分层高效的集团运行机制。 在办报和经营两分开 的同时，集团党委和集团公司董事会对重大的人、 财、物问题进行决策和领导，各媒体和公 司负责本单位的日常运营管理和决策指挥，即，集团构建了“两纵三横”的管理模式。 对集团舆论导向、发展战略 和重大事项进行决策 集团党委集团党委 通过编委会和集团公司对 宣传业务和经营业务实施 决策管理理 编委会编委会集团公司集团公司 负责本单位日常营 运 各媒体各媒体子公司子公司 图图 1 1 “两纵三横”的管理模式“两纵三横”的管