企业人力资源退出机制

企业人力资源退出机制企业人力资源退出机制 以往的人力资源管理，把焦点投向了人力资源的获取、 使用和开 发上，忽视了人力资源退出机制的设计和建设。 人力资源退出机制是 人力资源管理体系的重要组成部分， 科学的人力资源退出机制，有利 于建立能进能出的人力资源体系， 有利于人力资源与外部劳动力市场 无法形成完整的置换，有利于企业员工充满活力，有利于企业人力资 源符合企业发展的目标。 一、原因 （一）人力资源退出机制是人力资源职能系统的必要环节。选、 育、用、留、退构成了人力资源职能管理链。这五个环节的循环使企 业与外部人力资源市场能有序交流与置换， 企业的人力资源系统不断 进行新陈代谢，成为一个生命整体。如果缺少出口，人力资源就容易 雍冗，造成滞胀，从而使企业丧失活力。在计划经济体制下，国有企 业由于没有人力资源退出机制，造成机构雍冗，人员过剩，使众多企 业步履维艰，甚至濒临破产。可见，没有人力资源退出机制，企业付 出了惨重代价。 （二）人力资源退出机制是企业战略发展的需要。 市场是不断变 化的，企业也要在变化中寻求获取持续竞争优势。企业业务萎缩、战 略转型、经营结构的调整， 必定引起人员数量和结构的调整。那些不 适应新战略、新业务的员工必然要退出企业、寻求出路。 第 1 页 共 6 页 （三）人力资源退出机制是有效的激励工具。 成功的企业除了要 留住核心员工之外， 还要有能力并且愿意解雇那些表现出来的行为对 企业的生产率造成不利影响的员工。 企业为保持人力资源的质量， 必 须根据绩效考核结果解聘那些业绩不佳的、 不能满足企业发展需要的 员工。员工所在的岗位不再是“金饭碗”，如果不能学习新知识、提 高技能、为企业做出更大的贡献，就有被淘汰的危险。因此，人力资 源退出机制使员工感受到市场竞争压力， 从而激发起内在动力，使整 个组织充满活力。 （四）人力资源退出机制是减少人员退出消极后果的关键。 如果 没有标准化的、系统的人力资源退出机制， 容易对被解雇人员造成重 大伤害，容易打击员工士气，容易损坏企业社会形象，甚至会引起暴 力行为的出现。只有建立人力资源退出机制， 对退出人员安排周详的 补偿计划，并为离职员工提供心理辅导、再就业支持等服务，才能避 免可能出现的不良影响和后果。 二、人力资源退出机制 （一）理念先行。只有把人力资源退出的行为纳入到企业文化整 合的范畴中， 才能使人员退出从计划到操作、 从理论到实施成为可能， 才能获得员工的理解与支持。 但要使人力资源退出机制得到员工的认 同困难重重。 首先， 中国由于受计划经济的影响和职业化观念的落后， 员工对企业有较强的依赖性，员工离开企业会显得无所适从。其次， 由于社会对被裁人员有认识偏见， 认为被裁人员工作态度、 能力有问 题，使退出人员就业困难。 最后由于中国人特有的面子问题，人员退 第 2 页 共 6 页 出容易打击一个人的自信心。 这就需要人力资源工作者利用多种渠道、 多种方式，不断宣传人才市场化、社会化的思想，人才应遵守市场规 律合理流动，要员工树立正确的就业观念， 认识到企业建立人力资源 退出机制的原因和必要性，从而使员工理解企业行为。 （二）确立人力资源退出标准。人力资源退出标准主要包括无 法胜任工作者、无法适应公司发展战略者、 无法适应企业文化者等几 类。 人力资源退出标准的建立是建立人力资源退出机制的关键和前提， 没有标准员工会感到不公平，会感到突然，会感到无所适从。建立人 力资源退出标准，能明确员工奋斗目标，知道什么样的人是公司欢迎 的，什么样的人是企业不需要的。即使有一日成为被迫退出公司，在 感情上也是可以接受的。同时，对企业而言，只有确立了标准，才能 使人力资源退出机制程序化、 公开化，才能有效消除人力资源退出可 能造成的不良影响。 （三）建立“自动稳定器”。目前，企业人力资源退出多采用分 流、裁员等人为手段进行， 而忽视了杠杆的调节作用。企业可利用工 具建立人力资源退出的“内在稳定器”引导人员流出。 例如建立末 位淘汰机制、建立绩效和薪酬密切相关的收入分配体制， 使对绩效不 尽人意的员工自动被淘汰。这样不仅避免了裁员、分流要付出的高额 补偿金，而且使企业的人力资源退出程序化、有序化。 （四）重新谋职咨询。人力资源退出企业，不仅会使员工愤怒， 而且会茫然，无所适从。因此，企业首先对退出员工进行心理咨询。 消除员工由于失去职业造成压抑、 自卑等消极心理，能以积极的心态 第 3 页 共 6 页 面对将来的工作和生活。然后，企业人力资源管理者更要发挥自身专 业优势，根据退出员工的技能、爱好、性格特征、人力资源供求状况 等因素对员工进行求职咨询，并能向其他单位主动推荐退出人员。 （五）鼓励内部创业。对于不能适应企业战略需要，但有一技之 长的员工，企业可以建立内部创业计划，提供创业咨询、场地、资金 等资源帮助那些有创业意愿和富有前景的项目， 但缺乏相关资源的员 工创业。这样企业不仅可以解决人力资源退出的问题， 还可以按照投 入的多少分取一些利润,实现员工和企业的双赢。 （六）和中介结构建立战略联盟。 能否对退出员工合理安置不仅 牵扯到人力资源退出工作的成败， 更反映了一个企业人力资源管理水 平的高低。 企业在尽自己所能为员工进行培训和安置的同时可与职业 介绍中心、人才交流中心或人才租赁公司等建立战略联盟关系。 企业 吸纳这些中介结构人员，成为其重要客户的同时，可以要求中介结构 发挥自身优势为退出人员进行职业培训， 优先吸纳或推荐其退出人员， 从而实现双赢。 建立人力资源退出基金人力资源退出，特别是由于业务衰退、 战略调整造成的裁员， 公司需要付出高额的代价。 2000 年到 2003 年， 朗讯裁员 8 万人共花了 80 亿美元来处理善后事宜。企业如果没有足 够的资金支付此项费用，就会影响人力资源退出工作的进程， 甚至会 影响企业的正常经营。因此，企业需要建立人力资源退出基金，防范 突然的人才退出带来的风险。避免不少国有企业面临的“养养不起， 辞辞不掉”的尴尬局面。 第 4 页 共 6 页 三、人力资源退出机制操作注意事项 （一）严格按照法律规定进行操作。目前企业因为辞退员工、解 除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷案例越来越多， 为了避免和减少 这种情况， 企业人力资源退出机制一定要建立在法律的基础上。 首先， 退出方法要根据相关法律的规定制定， 必要时要向当地劳动部门咨询， 甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。 其次，要有书面材料记录员工相关行为， 使人力资源退出具有充分证 据。最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原 因，取得劳动部门的支持。按照劳动法规定，确定补偿金额。 （二）采用渐进措施执行退出计划。 立马走人的裁员方式反映了 企业的不成熟。 人力资源退出的人性化和理性化是衡量人力资源退出 管理水平的标志， 而人力资源退出管理的水平又是衡量企业人力资源 管理水平的标志。江苏移动把员工分为A、B、C 三类，根据每年的考 核成绩， 按照一定比例把排名靠后的员工归为B 类， B 类是个缓冲区， 如果 B 类员工表现优秀仍可返回 A 类，但如果表现依然不尽人意，则 解除合同，归为C 类，