人力资源3P模型

力资源管理的 3P 模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业 的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员 工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论 上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而 3P 模型就是抓住了现代人力资源管 理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓 3P 模型，即由职位评价系统 （Position uation system）、绩效评价系统（Perance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administ retion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评 价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。 并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系 统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人 努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而 看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策 的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统 （Position uation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系 统的建立一般有三个过程1. 工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程， 它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题 （1）员工将完成什么样的活动（What） （2）工作将在什么时候完成（When） （3）工作将在哪里完成（Where） （4）员工如何完成此项工作（How） （5）为什么要完成此项工作（Why） （6）完成工作需要哪些条件（Which） 2.建立工作说明和工作规范根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明 期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工 作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能 力等基本素质的文件。 3.工作评价工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系 统过程，它同时是经济报偿系统的一部分，工作评价有以下作用（1）确认组织的工作结构（2）使工作间 的联系公平、有序（3）开发一个工作价值的等级制度，据此建立工资支付结构（4）在企业内部的工作和工 资方面取得一致在不断变化的工作环境中，一个适当的职位评价体系是至关重要的。工作分析资料的主要作 用是在人力资源计划方面，工作规范是招聘和选择的标准，同时也是培训和开发的依据。至于绩效评价，应 根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行，这是评价公平的基准。而工作评价又是决定报酬内部公平 的首要方法。此外，职位评价信息对员工的劳动关系也很重要，当考虑对员工进行提升、调动或降职的问题 时，通过职位评价获得的信息常能导致更为客观的人力资源管理决策。 二、绩效评价系统（Perance appraisal Sistem） 绩效评价系统是定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种正式制度。 实施绩效评价可能是人力资源管理 领域里最棘手的任务，创立一个有效的绩效评价制度应该是人力资源管理中优先考虑的事。 评价系统的首要目的是提高业绩，一个设计和联系都很合理的系统，能够有助于实现组织的目标和提高 员工的业绩，并能提供一种对组织中人力资源优劣势的剖析以安排人力资源计划。绩效评价的等级也会有助 于对招聘甄选的预测，在确认选择测试中，对选择测试可靠性的正确决策将取决于评价结果的准确性。同时， 一种评价制度还有助于确定员工培训和发展的需要作出判断和选择。尤为重要的是，绩效评价结果为增加报 酬提供了合理决策的基础，一个公正的绩效评价系统也是加薪奖励公平化的保证。此外，绩效评价数据也可 用于内部员工关系的决策，比如动力、提升、降级、升职和调动等方面的决策。 三、薪酬管理系统（Pay administretion sistem） 薪酬管理系统是对企业工资水平、工资结构、工资制度、工资形式、工资待遇的管理系统，旨在监督它们 是否达到了组织与个人的目标。由于工资管理中包含很多内容，因此它是最困难和最具挑战性的人力资源管 理领域之一。 工资管理系统的首要任务是报酬公平。企业吸引、激励和留住有能力的员工，在很大程度上是通过企业的 报酬机制实现的。报酬必须对所有相关方面公正实施，而且应该让人感觉到是公平的。根据员工关系的特点， 内部薪酬公平可能更重要，而工作评价是内部公平首要的方法。但是企业为了保持持续发展的能力，就要在 劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。如何处理好既吸引人才又降 低成本这对矛盾，是工资管理系统的焦点和难点。 企业人力资源管理工具,胜任特征模型 近几十年来，如何建立更加有效的人力资源管理系统，寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式， 一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点、焦点和难点。 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维麦克米兰（DavidMcClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人 力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人 员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人 力资源管理的要求，构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对于人员担任某种工作所应 具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依 据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 岗位胜任特征是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般 绩效的个体特征的综合表现。 一、胜任特征的基本内容 包括以下几个层面知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能掌握 和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色个体对于社会规范的认知与理 解 （如想成为工作团队中的领导） ； 自我认知对自己身份的知觉和评价 （如认为自己是某一领域的权威） ； 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机决定外显行为的内在稳定的想法 或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但