人力资源开发与管理(自考教材精华提炼)

人力资源开发与管理 1 / 33 第一章 人力资源管理概述 第一节 人力资源管理相关概念 一、 人力资源 人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能 力、技能、经验、体力等的总称，包括数量和质量两个纬度。数量是组织中所拥有的人的数量；质量是指 组织中的人所拥有的知识、能力、技能、经验、体力等的总和。 人力资源的特性可以归纳为以下四点 （1） 效用性。 （2） 能力性。 （3） 消耗性。 （4） 不均衡性。 二、 人力资本 人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总 和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流。它反映了人力资源质量的差别。 人力资本的特性可以描述为以下五个方面 （1） 不可分性。与财务资本不同，财务资本与所有者可以相互分离，如土地、货币和厂房，而 人力资本与其所有者密不可分。 （2） 价值难以评估。 （3） 收益不确定性。 （4） 流动性。 （5） 溢出性。 人力资本投资的主要途径有四种 （1） 教育投资。它是整个人力资本投资中最重要的投资渠道。 （2） 职业培训。 （3） 医疗保健投资。 （4） 人力迁移投资。 三、 人力资源管理 一 人力资源管理概念 人力资源管理最早是由美国学者在20 世纪 80 年代初提出的。 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、 保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 人力资源管理的基本任务是吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现。其 职能通常包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、职业生涯规划、培训与发展、绩效管理、薪酬福利 管理、劳动关系等内容。 2 / 33 人力资源管理 人员流入 人力资源规划 工作分析 招聘与选拔 人员使用 职业生涯规划 培训与发展 绩效管理 薪酬福利管理 人员维护 劳动关系管理 二 人力资源管理发展阶段 企业对人的管理大致经历了三个发展阶段人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理。各阶段 在转变过程中具有以下四个主要特点。 （1） 组织性质的转变。初期人力资源管理人事部门具有半独立性的地位，既具一定的参谋性又 具一定的决策性。 （2） 管理角色的转变。近几年，国外的一些人力资源管理专家，从管理程序、管理对象、管理 期限（短期与长期）和管理性质（战术性与战略性）等四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营 管理中的角色转变和新的定位。首先，从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源经理是构建 人力资源各项管理基础工作、组织绩效评估、进行薪酬制度设计、实施员工管理的行政管理专家；其次， 从短期的战术性操作与管理的对象员工的维度上看，人力资源是了解并尽可能满足员工的需求，使员 工为企业作出贡献的领跑者、带头人、即领导者；再次，从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资 源经理是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人；最后， 从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资 源管理与企业发展战略有机地结合起来，制定出适应企业内外环境和条件战略规划，而且能够运用各种工 具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终保障战略规划目标的实现。 （3） 管理职能的转变。人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能。经营性职能是基础和起 点，人力资源管理要支撑企业日常的生产经营活动正常运行，实施企业短期的年度计划，保障基本经营目 标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足全局，关注长远，力求管理理念、组织制度和方法的创 新，不断提升人力资源竞争的优势。 （4） 管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从交易性的实务管理到方向性的战略管理的 转变， 交易性实务管理只强调 “用正确的方式、 方法好做事情” ， 而方向性战略管理强调 “运用正确的方式、 方法，做正确的事情” 。 第二节 人力资源管理职能 一、 人力资源管理的角色 一 人力资源管理部门的角色 （1） 发展战略的策划者。 （2） 业务部门的战略伙伴。人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业 务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务。 （3） 组织管理的技术幕僚。 （4） 员工的代言人。 （5） 变革的推进者。 （6） 行政事务专家。 （7） 内部公关高手。 3 / 33 二 人力资源管理者的角色 现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能。 第一，功能性才能。 第二，企业管理的才能。 第三，组织才能。 第四，个人的才能。 人力资源管理部门的核心人员人力资源经理的胜任特征有六个方面。 第一，要有战略思维。一个合格的人力资源经理要了解企业各部门的技术特征，能把各部门的职能有 机地组合起来，从而形成企业文化。 第二，人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法，薪酬设计、组织建设、绩效考评，以及 核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要进行，与企业战略紧密地统一在一起。 第三，要达到上述要求，人力资源经理必须懂管理，熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验。 第四，人力资源经理要有很强的沟通能力，要善于同企业领导、职业经理和员工沟通，要有相应的技 巧和方法，以及较强的主动性。 第五，人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力，要有较强的敏感性。 第六，和其他经理人一样，人力资源经理要有很强的责任心，要对企业忠诚，应该自觉地使自己的目 标和企业的目标保持一致。 二、 人力资源管理的职能模式与组织结构 一 产品导向的职能模式 主要职能有以下三个方面 1. 组织、计划与获取职能 组织职能。 人力资源规划。 人员招募与选聘。 2. 激励与开发职能 人力资源的激励职能主要体现在绩效考核、薪资管理等环节上；人力资源的开发职能主要体现在员工 引导、员工培训、员工开发、职工职业生涯设计与管理等环节上。 （1） 绩效管理。 （2） 薪资管理。 （3） 员工引导、培训与开发。 （4） 员工职业生涯设计与管理。 3. 维持与维护职能 （1） 福利管理。 （2） 职业安全与卫生。 （3） 辞退与辞职管理。 （4） 人事纪律。 二 客户导向的职能模式 客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心。人力资源职能的客户可以分为内部客 户和外部客户。 4 / 33 三 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 1. 低级阶段。 公司人员一般在几十人左右，人事行政部设置 1-2 个专员，主要负责户口、档案、保险和少量招聘工 作。 2. 初级阶段 各个业务模块的组织结构已逐步建立起来，公司人员一般有 100-200 人，人力资源部的日常性工作已 由专人负责，如招聘工作、工资核算等。 3. 中级阶段 企业发展到一定规模，在市场竞争中有一定地位，人员规模在 500 人左右。中级阶段人力资源部典型 的组织结构 （1）考核。 （2）薪酬管理。 （3）对员工能力的管理。 人力资源管理已开始制度化建设。 期望通过有效的人力资源管理制度设计来