人力资源管理与人力资本管理比较分析

人力资源管理与人力资本管理比较分析 对人力资源管理与人力资本经营进行比较分析，无论在理论上还是在实践上都有着重要的现实意义。 近年来中国企业在对人的管理实践方面遇到了前所未有挑战，如核心人才短缺，高层人士出走，技术人 员集体跳槽，冗员严重又难以裁员，员工士气低落找不到个人在企业中的发展前途等等，严重影响了企业的 可持续成长。究其原因，可归结为许多企业对人的管理理念和模式出了问题，是由于这些企业对人的管理理 念和模式不能适应企业发展的需要所至。 从当前中国企业对人的管理理念来看，刚从传统的人事管理迈向人力资源管理和人力资本管理。对人事 管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上含混不清，混为一谈。在操作上，也没有明确的指导思想和制 度保证。因而陷入“丢西瓜，保芝麻”，事与愿违的窘境。 笔者认为，有必要对人事管理、人力资源管理和人力资本管理在概念上和管理方式上进行深入探讨。 一、人事管理、人力资源管理和人力资本管理概念解析 人事管理，就概念而言，相对微观、具体，一般是指在特定时间和岗位对具体人与事的具体安排的事务 性工作的总称。过去我国在计划体制下，人事部的管理工作往往局限于人事管理。如人事调动中的档案手续 办理，档案工资的确定，人事安排的发文等等。人事管理可以说是相对粗放的、初级的、微观具体的人员管 理。 人力资源管理，就概念而言，属人力资本经营范畴，是企业或组织人力资源战略的具体体现或实现过程 的管理，是指对组织中的人的总量、结构、以及素质开发与提升的整体运作，是把人力当作资源进行有效配 置和调控的一系列专业活动。如对组织中的人按职类职种职层进行分层分类管理，并制定不同的人力资源管 理政策，对不同职类职种职层进行工作分析和价值评估，进行激励和潜能开发，从而，培育组织中各业务系 统的核心能力，满足组织发展战略的需要①。人力资源管理是企业经营管理者的重要职责，与经营管理者对 其他企业资源的经营同样重要，是经营管理者的关键业绩目标之一。人力资源管理可以说是精细的、分层分 类的、专业化的人员管理。 理解人力资本管理必须从人力资本投资开始。就概念而言，人力资本与货币资本或实物资本相对应，属 投资范畴。企业人力资本是指能为企业或组织带来战略价值的能力或核心能力的人的总和。人力资本的所有 者，是指能为企业或组织带来战略价值，并能形成企业或组织核心能力的人。人力资本在投资前属个人所有， 人力资本一旦投资于某一企业或组织，与货币资本或实物资本所有者的货币或实物投资相结合，便成为企业 或组织法人主体的一部分，在一定时期内必须承担法律责任，同时也就成为企业资本的重要组成部分，归企 业所有，因而，作为人力资本的载体，人力资本投资的实现者理应获得资本投资的相应回报。 人力资本投资与货币资本或实物资本投资的不同之处在于，人力资本的价值具有时效性，与人力资本主 体既人的知识、技能、经验的时效性密切相关，其价值取决于人力资本拥有者对战略预期贡献的评估。因而， 人力资本投资实现者享有的只是预期的分红权，通常以期权的方式来实现。因此，企业或组织对于人力资本 投资实现者的经营行为和绩效必须加以管理，这就是所谓的人力资本的管理。对人力资本的管理是企业董事 会的职责，主要体现在对企业或组织的人力资源战略决策和经营管理层（人力资本投资实现者）的人员管理 上。 人力资本管理具有战略性、文化性和时效性，是对企业核心能力的经营与管理。 人力资本管理的战略性表现在两个方面一是人力资本投资实现者是企业或组织发展战略的责任担当 者，是企业或组织核心能力的重要体现，因此，人力资本管理包括对人力资本投资实现者的战略实施能力考 察与评价，任职与任期管理，体现战略的绩效目标设定与业绩考核以及价值分配与报酬管理等；二是人力资 本管理是对企业或组织人力资源战略与人力资源开发投入产出政策的管理。 人力资本管理的文化性主要表现在使企业或组织中的人，能认同其使命追求、核心价值观，并能为之努 力奋斗。应该说，在企业或组织中，只有真正认同企业文化，对企业或组织忠诚，有能力且有归属感的员工 才是企业真正的人力资本。因此，人力资本管理又表现为对企业或组织的文化管理，否则，企业或组织中的 人，只是资源而非资本。就这一意义而言，人力资本管理的目标是要将人力资源变成人力资本。 人力资本管理的时效性表现为，企业或组织中的人对企业或组织文化的认同的持续性是不同的，人的知 识、能力对企业或组织战略需要的适应性也在不同变化。对企业或组织而言，吐故纳新，不断吸收适应战略 要求的人进入和不断淘汰不适应企业或组织战略要求的人是企业或组织人力资本增殖的必然选择。因此，人 力资本管理，是要定期对人力资本实现者进行价值的战略性评估，以确保企业或组织人力资本的不同增值。 二、人事管理、人力资源管理和人力资本管理的模式比较 在企业组织中，人事管理、人力资源管理和人力资本管理是并存的，但又有各自不同的功能定位，其业 务模式也不同。 1 、人事管理的基本模式 从广义而言，人事管理在实践中贯穿于每一个管理者的日常管理行为中，如对下属工作任务的安排，日 常工作中的人员调配，人员考勤、出差审批等等。从狭义而言，人事管理是指人力资源部门的员工档案管理、 入职离职调配手续办理、按有关政策进行工资调整、工资发放管理等等。企业组织中一般人事管理模式如下 图所示 2 、人力资源管理的基本模式 一般而言，人力资源管理立足于两个基点一是人力资源开发与管理的实践，一定要有利于形成企业或 组织的核心能力，要依据企业或组织核心能力的要求对人力资源进行系统整合与管理。② 人力资源系统整合与管理的一般模式如下图所示 二是要在对人性的深刻理解及人才价值本位的基础之上，为员工成长和发展提供多种职业发展通道。即 基于企业核心能力和员工核心专长与技能构建分层分类的人力资源开发与管理体系。 分层分类的人力资源开发与管理模型，将企业或组织中的职位按工作性质、任职所需知识、技能、经验 要求进行分类，形成职类、职种，形成或不断提升企业或组织各业务系统的核心能力，最终形成企业或组织 整体的核心竞争力。如下图所示 基于职位的职类职种划分，为员工职业发展开辟多种晋升通道，解决员工在企业或组织中的职业发展问 题。同时，建立职类或职种的任职素质模型，为员工选择或调整职业发展通道提供指导和评估依据。运作模 式如下图所示 人力资源的有效配置有赖于企业或组织分层分类的职业发展通道的建立。员工选择职业发展通道则有赖 于企业或组织按照未来发展战略的要求，建立基于职类职种的任职资格标准和素质模型，这是企业进行人力 资源有效配置和培育核心能力的基础。如下图所示 从人力资源管理实践来看，只有建立在上述人力资源管理模式的基础上才谈得上真正意义的人力资源开 发与管理。缺少其中的任何一个环节，企业或组织中的人员管理就难以从纯粹的人事管理走向全面的人力资 源开发与管理。 3 、人力资本管理的基本模式 人力资本管理包括两个层面一是对企业或组织中的人的战略投资管理，是企业或组织董事会或所有者 的管理职责与权限。一般而言，上市公司或股份制公司在董事会下应设立财经委员会或薪酬委员会负责人力 资本管理相关事宜。一些大型企业集团总部作为企业的投资中心，可设立人力资本管理部门