人力资源管理学习资料

1 人力资源管理学习资料 第一篇人力资源规划 第一章规划概述 人力资源管理理念与规划 一、 指导思想与基本理念 1. 以人为本 （1）不仅要造就有成就的人才个体，而且应培育人才团队，发挥人力资源团队规模效应； （2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能，而且更应发挥人才之智力密集型功能； （3）不仅要发挥人才自身功能，而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能； （4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑。 2. 企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道。 3. 企业开辟三个人才渠道 （1） 立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用； （2） 面向全国，吸纳高层次人才； （3） 注重与国际接轨，寻找留学生或外籍管理者、专家的支持。 4. 在三个层面上开发人力资源 （1） 企业高层形成职业精英团队； （2） 企业内部实施全员培训； （3） 企业外部正面影响客户、公众。 5. 用人原则 （1） 知人 了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力； （2） 容人 创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律； （3） 用人 为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会； （4） 做人 以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守， 以公司 为家，与公司共荣辱； 6. 持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本； 7. 人尽其才，人人都是人才。 8. 公平竞争 （1） 不拘一格、机会均等、任人唯贤； （2） 没有性别、籍贯、身体特征的偏见； （3） 没有校友派系、出身门户之见； （4） 没有领导个人用人偏好。 9. 人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配，员工与企业一同成长。 10. 保持企业一定的员工流动性。 （1） 过于稳定，造成一潭死水，没有竞争压力； （2） 流动过于频繁，造成队伍不稳、技术没有积累，反而流失。 11. 实施工作多样性和工作丰富性。 打破员工岗位固定化和单一专长化模式，适时调换员工工作岗位和地点，或建立工作小组制，使职工做 到一专多能或全能发展，保持员工工作热情、新鲜感和挑战性。 12. 建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会。 13. 大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才。 14. 对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才，要委以重任。 二、 人力资源规划 1. 首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查。 （1） 对明显不合格人员予以调整； （2） 运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估； 2 （3） 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。 2. 与其他战略、经营、财务规划协调。 （1） 根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年 度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标； （2） 提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划； （3） 人力需求计划，应包括所需的数量、质量、人才素质要求。 3. 人力计划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建 立高级或稀缺专业人才后备系统。 4. 企业实行员工总额控制。 由企业一级定编，其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员。 人力资源流动比率 所谓人力资源的流动与周转，是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动。人 力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率。它是考察企业组织 与员工队伍是否稳定的重要指标。 计算人力资源流动率的常用方法有以下三种 （1） 人力资源离职率 人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数，除以工资册的月初月末平均 人数然后乘以 100。以公式表示 离职率离职人数*100 离职人数包括辞职、免职、解职人数，工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以 二。 离职率可用来测量人力资源的稳定程度。 之所以离职率常以月为单位， 乃是由于如果以年度为单位， 就要考虑季节与周期变动等因素，故较少采用。 （2） 人力资源新进率（Employment Rate） 。人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数 然后乘以 100。用公式表示 新进率新进人数*100 （3） 净人力资源流动率（Net labor Turnover Rate） 。净人力资源流动率是补充人数除以工资册 平均人数。所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数。用公式表示 净流动率补充人数*100 分析净人力资源流动率时，可与离职率和新进率相比较。对于一个成长发展的企业，一般净人 力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业，其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业，其净 人力资源流动率、新进率、离职率三者相同。 由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率 过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑 选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员 工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。 人力资源结构分析 人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的 调查和审核，只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才有意义。人 力资源结构分析主要包括以下几个方面 （一） 人力资源数量分析 人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的 业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配 置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种 1、 动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、 3 疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。 2、 业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种 （1） 最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工 作性质所需的工作时间，在判断出人力标准量。 （2） 经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录，来研究分析每一 部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。 3、 工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以 随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率 来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。 4、 相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用 于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。 有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消 除忙闲不均的现象。 （二） 人员类别的分析 通过对企业人员类别分析，