人力资源部的价值与责任

（第1页 共8页） 人力资源部的价值与责任 □于海博 对这个题目进行论述， 主要是从绩效管理的角度出发。 在大多数推行 绩效考核或绩效管理的企业中，人力资源部充当了主体。从前期策划，到 方案设计，再到实际推行，甚至是实施考核，人力资源部可以说是基本全 包了。而这恰恰是为什么绩效管理的推行总是失败多于成功的主要原因。 很多企业领导和部门经理想当然地认为， 绩效管理就是人力资源部的 事。 所以在一般情况下， 大多数企业都是全权委托或要求人力资源部负责 全公司的绩效管理工作， 包括利用所谓的考核数据对公司内部所有的岗位 进行考核， 并据此区分员工的绩效水平。 这样做的后果往往是不但绩效管 理没有取得好效果， 还会让人力资源部陷入十分尴尬的境地， 人力资源管 理的其他职能也无法发挥作用----受专业的限制，人力资源部对其他部门 的考核，存在先天不足（甚至是无知） ，因为并非所有的绩效都是可以看 到的， 也不是所有的绩效都能够进行测量的， 所以经过人力资源部考核的 绩效结果未必符合实际情况， 因此而引起员工的不满也在情理之中； 领导 又期望绩效管理能够切实提高企业绩效和管理水平， 但人力资源部折腾了 大半年甚至好几年， 也没见绩效的提升体现在哪里， 倒是弄得员工们怨声 载道，人力资源部这帮人究竟在干些什么 出现这种尴尬的局面， 真的是人力资源部的错吗人力资源部在绩效 管理中到底具有什么样的价值又该担当什么样的责任呢弄清楚这些 问题是推行绩效管理的关键，这是组织基础，事关绩效变革的成败（之所 以说是绩效变革， 是因为绩效管理从组织的诞生就存在了， 只不过没有按 照一种规范的管理形式正式开展而已。 在下文的论述中， 我把这种规范的 绩效管理称之为狭义的绩效管理） 。下面分几个方面来为这几个问题寻找 答案。 （第2页 共8页） 一、人力资源管理六大模块。 首先提人力资源管理六大模块， 是因为这六个模块中包含了绩效管理 这个模块----这正是大多数企业认为绩效管理是人力资源部的事的根本原 因。在教科书中，人力资源管理包含以下六大模块 1、 人力资源规划 根据企业的战略发展需要， 结合企业的实际情况， 对人力资源的需求作一个预测，并形成规划，以指导人才的引进或培养。 2、招聘和配置根据人力资源规划，及时招聘到合适的人才，并配 置到合适的岗位。 3、培训和开发随着企业的发展，员工的能力也要和企业的发展相 适应， 所以对员工岗位能力的培训以及潜能的开发， 始终伴随着企业发展 的过程。这时候需要做好培训和开发计划，并组织实施。 4、薪酬管理结合企业战略和内外环境，对薪酬进行管理，以使其 保持激励性和合法性。 5、绩效管理通过一系列的管理手段（绩效计划、绩效实施、绩效 考核、绩效反馈、绩效改进） ，持续提高绩效水平。 6、劳动关系管理营造和谐的组织氛围，塑造融洽的劳动关系。 可以说， 以上六大模块奠定了人力资源部部门职能的基础， 同时也可 以看出绩效管理是人力资源管理六大模块之一， 那人力资源部作为绩效管 理的主体，似乎也是理所当然的事情。 真的是这样吗 二、人力资源管理不是人力资源部管理。 相信很多人都有这样一个思维定势----人力资源管理，不就是人力资 源部的职能和工作内容吗这种认识， 正是为什么现代人力资源管理这门 学科虽然日趋成熟但至今仍没有真正发挥作用的真实原因之一。 不难看出，人力资源管理六大模块，其实是一个管理系统。要认识这 个系统， 我们首先得知道人力资源管理是为了解决什么问题的。 大家都知 道， 生产管理是为了解决生产率问题的， 物流管理是为了解决物料流通问 （第3页 共8页） 题的， 那么人力资源管理到底解决什么问题呢目前流行的、 并得到一致 认可的说法是解决人岗匹配的问题----这是本，从这个本才延伸到管理 的细节所谓人力资源管理六大模块。 那么， 人力资源管理的任一模块， 人力资源部能够独立操作完成吗 举个最简单的例子，要做到人岗匹配，首先要把住入口，就是要保证 新招聘的员工符合岗位要求， 所以才有招聘和配置这个模块。 但在实际的 操作中， 招聘是人力资源部一个部门就能完成的吗显然实践上并非如此。 一般情况下， 人力资源部只做了前期组织工作和录用手续的办理， 具体的 面试挑选和确定是否聘用，还得以用人部门的意见为准。这很正常，因为 只有用人部门才更清楚更明确岗位的要求及用人的标准。从这个过程中， 我们可以发现，招聘和配置要想发挥作用，真正做到人岗匹配，需要人力 资源部和用人部门共同作用才能产生绩效----用人部门的权重往往会大于 人力资源部。这是基本无争议的客观事实。 其他模块也是如此， 比如培训与开发。 由于每个部门首先很清楚岗位 要求，其次很清楚在实际工作中岗位担当者（员工）与岗位要求之间的差 距， 所以在培训和开发这个模块中， 各部门主管或直线经理将发挥不可替 代的作用， 人力资源部在这个过程中多半发挥的是技术支持和组织协调的 作用。 换种方式， 如果人力资源部撇开部门经理， 直接进行所谓的培训和开 发管理，从逻辑上，需要做大量的前期调研工作，以掌握实际情况----虽 然事实上并不能真正全面掌握实际情况----然后再根据所掌握的数据，结 合岗位说明书或其他文件要求（可能不是实际需要） ，制定相关方案并组 织实施。这样做的实际结果往往是形式主义，走走过场，时间大量浪费， 无法发挥培训的正常作用。 同时， 也会占用包括部门经理在内的其他人的 大量时间（调研需要） ，降低组织效率，还会搞得人不厌其烦， 产生极大 的抵触情绪。 从实际操作上， 这种做法根本不会得到其他部门的认可和配 合，从而免不了落个不了了之、草草收场的下场。职能化分工今天，最讨 （第4页 共8页） 厌的事莫过于别的部门对自己指手划脚了。因此，从绩效的角度上来讲， 只有人力资源部参与的人力资源管理，无疑是失败的。 由此可见， 人力资源管理并非单纯的人力资源部管理， 而是整个企业 的人力资源管理，是各个部门的管理，是所有主管对下属的管理。如果把 人力资源管理系统看作是一条珍珠项链的话， 那么各个部门就是这条项链 上的珍珠， 人力资源部充其量只是串起珍珠的那根线。 而整条项链相当于 整个组织，只有大家共同作用，才能真正形成这个系统，离开哪颗珍珠， 都将是这条项链的缺憾。 三、人力资源部的价值何在 既然说人力资源管理并非单纯的人力资源部管理， 而是需要各个部门 共同承担的管理责任， 那么作为一个专业的人力资源管理的职能部门， 人 力资源部存在的价值又是什么呢 关于这一点， 我比较认可的说法是 人力资源部是企业内部其他部门 的合作伙伴。由此延伸以下含义 1、人力资源部和其他部门是合作关系，通过与其他部门的合作实现 人力资源管理。 人力资源部利用人力资源管理的专业知识， 协助其他部门 做好人力资源管理工作，提高组织绩效。 2、人力资源部要搭建人力资源管理的系统平台，通过系统运作来提 高组织绩效。 由于人力资源部是相对独立的， 具有专门的知识和专门的管 理平台，所以需要在相互合作的前提下，把各个部门串起来，建立企业的 人力资源管理系统， 把人力资源管理的六大模块整合到人力资源管理系统 中，通