人才梯队建设(方案)

人才梯队搭建及管理思路 根据各层级人员管理的不同思路，将人才梯队的搭建细分为 1） 指挥层、高管层继任计划 2） 2）管理层干部储备计划 3） 基层骨干干部计划 人才梯队的搭建决策层、高管层继任计划 涉及岗位 综合管理类集团分管副总、分公司总经理、副总经理 专业管理类分公司总监、分公司副总监 参选条件 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 2 年或以上资历； 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级 1 年或以上资历； 上一年度所负责单位业务经营考核完成 ； 本人无重大违规违纪行为； 决策层、高管层继任计划发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 分公司总经理 中心副总 分公司副总 分公司总监 部门经理 说明 1） 绿色代表专业管理类；红色代表综合管理类； 2） 各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拨，若下一职级人员数量在 3 人或以下的， 可顺延至再下一职级； 3） 专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗 位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。 决策层、高管层继任计划选定方法 选定方法 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单； 执行委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位 1-2 人） 确定素质模型 学历（以制造副总为例） 学历为本科及以上，具有制造专业或机电一体化； 年龄3848 岁 10 年以上管理经验 胜任能力 成就导向 影响力（领导力） 决策能力 沟通表达能力 人际敏感 灵活性 基本素质 风险意识 果断性、 逻辑思维能力 开拓能力 EQ 承受能力AQ 决策层、高管层继任计划实施测评及选出测评合格者 制定详细测评计划 按照计划实施测评 确定选择原则 实施筛选，领导讨论决策，确定合格人员 决策层、高管层继任计划实施系统培训 1）培训需求分析 战略层面部门层面 2）制定培训计划 培训目的培训目标培训课程设置培训师资培训时间 4） 开展培训 培训学积分制度出勤管理出勤和纪律要考核 5） 效果评估 所有课程学完之后笔试 心得报告 专项课题研习 向部署传授 6） 述职演讲 7） 实习（完成不同的专题作业） 实习要求 有目的、有计划的安排在高层岗位上实习； 在高层岗位上实习都指定一名高层领导作为指导教练； 学习该领域的专业知识和核心技术； 每一阶段实习完毕，必须提交专题报告 专题报告交由评审团审定，并给出指导意见。 决策层、高管层继任计划全面测评 验收与就职 经过 3 个月的培养和 3 个月的实习，必须进行全面验收； 评估结果合格者，分配到相应的高层岗位上任职，不合格者继续接受培训； 上岗后的 KPI 考核指标和有关考评细则、薪资、福利待遇等方面的事项由公司制定。 人才梯队的搭建管理层干部储备计划 涉及岗位 综合管理类 专业管理类 参选条件 为核心骨干人员； 本职级任职满 2 年； 所负责单位经营业绩完成 管理层干部储备计划发展通道 选定方法储备人员的确认 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定储备人员的管理层自行提报人员名单； 各单位分管副总审批确认，报人力资源部； 各岗位 2-4 人。 人才梯队的搭建基层骨干培养计划 涉及岗位 部门副经理以下人员； 大区部门副经理以下人员 参选条件 为核心骨干人员； 本职级任职满一年； 所负责单位经营业绩 人才梯队管理 一、环节一人才盘点 部门 姓名 现岗位 级别 职级 学历 血型 性格 优势方面 工作需改进 的方面 综合素质评 价 前期业绩评 价 个人发展预 期 公司发展规 划 培训建议 发展规划 优秀人员推 荐 其他 环节二人才选拔 根据盘点结果，选拨有发展潜力、本岗位重点关注和重用的人员。 精化定位，找到最合适的人；德才兼备 以德为先 环节三培养与发展 培训 组织员工参加在岗或脱岗的管理、技能培训、系统的学习工作的技能与技巧。 在职指导 上级主管或指导师在工作中经常直到下属对其工作状况进行反馈。 职责扩大 增加员工的工作范围，承担更多的责任和工作，提高员工在工作中的重要性。 轮岗 在公司内与其他同事调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富员工知识和技能。 项目参与 员工参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能；锻炼员工技术和管理能力 自我学习 员工通过自我学习提高知识和技能等。 环节四沟通与反馈 与员工日常的沟通是管理者一项非常重要的工作职责； 根据盘点结果，需要对盘点出来的骨干人员进行以半年度为周期的跟进、沟通和反馈； 环节五晋升与发展 在有晋升机会的情况下，在同等竞争条件下，梯队人员享有优先晋升的权利； 梯队人员是流动和资源共享的， 梯队人员的辅导员或主管领导有责任和义务推荐梯队人员 晋升到合适的位置； 若进入梯队 2 年或以上，因为无岗位空缺而无法晋升，但的确符合梯队人员条件的，将附 以例如“加大授权” 、 “外出培训机会” 、 “加薪”等激励。 给梯队人员提供更多的内部竞聘、阶段性轮岗等机会，提高梯队队伍的综合素质及能力； 人才梯队培训实施 1、 培养模型 以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备培养体系。 2、 具体培养方式 培 养 类 别 培养方式 学习方式 考核方式 说明 中 层 梯 队 高 层 梯 队 现 职 高 层 教 育 培 训 课堂培训 公司安排 个人选择 学校组织 培训总 结表 、 转 训次数及 质量考核 运用内外部资源进行管理知 识、技能类相关课程的集中学 习与研修。 ● ● ● 学历提升课程 研修 个人选择 提交毕业 证 / 结 业 证 由公司指定或个人申请参加公 司外的培训学习活动，包括各 种学历提升和课程研修班如 EMBA\MB 等，外部专业机构 组织的公开课、论坛、交流会 等。 ● ● 外部考察 公司安排 提交考察 报告、转 训次数及 质量考核 根据工作需要，被培养人被委 托到异地参加相关的考察、参 观、培训、交流等。以此增强 对标杆企业的学习、增长职员 见识，促进各项创新实践在公 司的落地。 ● ● ● 个 人 提 高 交流研讨 公司安排 个人选择 提交研讨 报告 发掘内外部资源开展高层对话 交流及专业优秀标杆企业学习 以开拓思维、学习创新；通过 读书活动、团队建设活动等选 择相关管理主题组织研讨进行 经验交流与分享。 ● ● 书籍阅读 个人选择 提交读书 心得 通过阅读各类对岗位有帮助的 优秀书籍，获取各方面知识、 技能及素养的提升。 ● ● ● 资格认证 个人选择 提交资格 证书 通过参加各部门或协会举办的 职称/职业资格培训和考试，取 得相应资格认证。 ● ● 导 师 指 导 一带一导师辅 导 公司安排 个人选择 提交导师 辅导记录 “一带一” ，即每名管理人员至 少带一名直接的下级人员，同 时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导 人。 ● ● 高层示范 公司安培 提交谈话 心得 与公司高层