人才梯队建设详细方案

1 公司人才梯队建设方案 （侧重于内部培养部分） A、人才梯队建设的重要性和必要性 1、 公司战略与发展的需要 公司的目标是“由单纯的软件公司向能为煤矿提供硬件软件服务（TSS 模式”通过井下移 动信息化系统建设转化为煤炭行业的物联网公司。随着公司的高速发展，为实现公司 6124 战略目 标，这对公司的人力资源管理和开发提出了更高的要求，必须为之配备一流的、职业化的、高效 的人力资源团队，以支撑公司更高的发展战略。 2、 现有人才资源现状需要加快人才阶段的建设 （1） 学历结构 硕士 4 本科 53 大专 22 中专及高 中以下 21 博士 0.4 从现阶段公司研发策略来看，学历结构基本合理，但硕士以上学历比例较少，尤其是公司 目前尚缺乏一大批专业技术方向学科带头人，急需加快培养或引进。 （2） 职称结构 高级 4 中级 15 初级 24 无职称 57 因公司员工普通较为年轻，加上许多员工对职称不重视，公司中高级上职称较为，还不到 20。但也可以反映出公司急需加强对员工队伍的培养。 （3） 管理人员水平较低 公司目前管理人员的管理水平较低，大部分管理人才皆是技术出身，技术与管理相结合的 2 复合型人才太少。如项目经理懂得技术又熟悉管理知识、市场营销知识、具备成本意识的人才非 常少。技术型管理人才既使在技术本身方面也较为单一，懂发动机与整车技术、懂工装工艺与整 车、发动机开发，懂试验检测、机车开发与工装工艺等方面的人员并不多。公司有必要系统地加 强对复合型管理人才的培养。 （4） 人员流动 2014 年离职人员为 人，离职率为 ，已经超过了高科技企业的外部流动率 26 的警戒线（其中离职人中 为员工辞职） ；离职率也非常高。员工辞职大部分主要是因为公 司还缺乏系统人力资源激励机制，没有完善的福利保障制度和后勤服务体系，使员工缺乏安全感 带来的离职。鉴于员工流动率非常高，公司急需建设一支职业化的管理团队，加强人才梯队建设， 作好人员的接续计划，以避免人员流失给企业长远发展带来的不利影响。 （5） 缺乏规范的人员培训体系 公司在一方面强调非常重视培训，但在制度和操作层面上都只是在进行浅层次的培训， 没有系统的培训规划，缺乏完整的培训体系，没有正式人才梯队建设计划，缺乏人员的能力开发 和个人发展指导，令员工无归属感和发展目标，人员流失隐患大。 3、 未来人才的需求和供给分析 （1）需求公司目前从人员总量比较多，但从质量上来看与国家级高科技企业技术标准 要求还有一定的距离，尤其是既懂管理、又懂技术、又懂市场、制造的复合型管理人才，以及许 多专业领域的学科带头人、技术中坚非常缺乏。加上我们将来进行市场化运作，与国际上一些研 发机构合作后，对我们公司的人力资源提出更高了要求，考虑到人员的流动性，近期及未来高素 质的人才资源缺口都比较大。 （2）供给我公司地处，而软件企业众多，人才竞争异常激励，再加上公司内部尚无正 式的人才梯队建设计划，储备人才非常少。因此，优势人才供给并不太多。 公司必须进行人力资源职业化管理，加强人力资源培训，进行人才梯队化建设，以打造 一支高素质高绩效的职业化团队。 3 B、 公司人才梯队建设体系 1、 人才梯队建设的目标 （1）建立职业化标准体系和以公司职业化为目标的人才梯队建设体系 （2）打造一支能支撑公司进行国际化竞争、适应公司研发战略和发展方向的高效的职业 化团队，保证各梯队各层次皆有一批优秀人才（包括职业经理、职业管理者、职业员工） （3）依据岗位重要度、能力素质情况、业绩水平确定人才跟踪对象 （4）建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力变化情况 （5）建立外部人才库，对已经经过考核、面试的可储备人才进行跟踪 （6）建立完整的岗位、能力、业绩、需求、素质等重要因素变化状况的文档管理系统， 适时跟进人才的变化情况 （7）建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、培养计划 （8）制定并鼓励员工向职业深度进行职业生涯规划的政策，引导员工根据自己的能力、 职业兴趣规划职业道路和公司的发展需求相结合，以实现公司发展和员工发展双赢 2、 人才梯队建设规划 3、 人才梯队建设的思路------人才成长的阶梯 领导者 资深专家 中层管理者 高级专家 基层管理者 专家 有经验者 初做者 职 业 发 展 培 训 推 动 建立人才梯队建设体系及完成基本框架建设； 初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储备库及梯队建设计划； 各梯队人才储备队伍已配备完善， 已基本打造起一支职业化团 2015 年 2016 年 2017 年 4 4、 人才梯队建设系统 （1） 技术类人才梯队建设系统 （2） 销售类人才梯队建设系统 （3） 管理类人才梯队建设系统 （4） 运维支持服务类人才梯队建设系统 （5） 作业类人才梯队建设系统 5、 人才梯队建设的方法 6、 职业化标准体系 职业化是公司员工以职业化的方式开展业务工作，创造高绩效的一 系列专业技能与行 为要求总和，它反映了公司研发战略对公司研发能力、对公司员工成长和发展的内在需求。 建立职业化标准体系是公司进行职业团队管理的关键，是进行人才梯队建设的标准，是 职业化人力资源团队 高 层 经 中 层 经 基 层 管 项 目 经 研 发 类 检 测 类 工 艺 类 . . 标 准 认 知 识 产 人 力 资 财 务 类 PDA 组 装 监 测 调 管理类人才梯队 专业技术类人才梯队 管理支持类人才梯队 作业类人才梯队 公司人力资源 公 司 研 发 战 运 作 模 式 及 组 职 业 化 标 职 业 化 标 准 人 才 资 源 评 人 才 储 备 库 人 才 资 源 培 人 才 梯 队 高 绩 效 的 职 业 人才梯队建设 5 实施人才梯队建设的第一步，也是最为复杂的部分。 公司各职位各职级的职业化资格标准化主要包括必备知识、专业经验、专业技能、工作 绩效等方面。 （如下图） 公司经过战略分析、组织能力要求分析、级别定义、标杆人物行为分析和技能分析后， 通过评审确立各职位职业化标准，将通过规范的格式进行整理定稿成册，形成XX 公司职业化标 准词典 。 7、员工职业化水平评价体系 员工职业化水平评价是指员工是否达到相应职位相应等级的任职资格并按相应职业化行 为标准开展工作而进行的鉴定活动。通过员工职业化水平评价，了解公司各专业岗位人力资源能 力现状和培训需求，促使员工不断提升职业化水平和绩效的改进。并通过员工职业化水平评价， 有针对性地进行人力资源潜能开发和人才梯队建设。 （1）职业资格等级的评定程序 每年底由员工进行自我评价后，将学历、培训证明、工作成果、个人自我鉴定等资格评 定证明材料交由部门主管，部门主管结合申报人所申报的资格对照资格等级标准进行初步审核后， 交由人力资源部再次审核。人力资源部审核相关材料后，在年底召开资格等级评审会议，由公司 资格评审小组进行评审定级。 （2）职业资格等级评定的组织 由人力资源部及各部门负责组织实施，并由公司资格评审小组进行评审定级；公司资格 资格评审小组由公司相关领导、各部门主管、学科带头人、人力资源部部长及考评员组成。 （3）评审周期