企业文化落地的思路与方法

企业文化落地的思路与方法企业文化落地的思路与方法 随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪 家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为将来的持续开展 奠定良好的根底，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中 国管理理论的引领者。那么，如何成功实现企业的转型正略 钧策认为，企业文化晋级，或者说建立战略导向的文化是必不 可缺的一个重要环节。 也许有人会质疑企业文化这样虚化的东西有什么用这 本身就是一个伪问题，真正的问题应该是如何让企业文化落 地生根，并发挥出其力量因为任何企业都有其特定的文化， 都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到 这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一 些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做， 或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。 企业文化落地的思路企业文化落地的思路 企业文化的落地需要答复两个问题一点是“落什么”， 即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体 系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么 落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要 第 1 页 共 10 页 答复这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的 联络。 所谓文化，是企业共享的感受、认识和考虑问题的根本假 设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待别人、如何处 理人际关系、如何工作等根本面。根本假设多种多样，选择哪 种假设，必须与外部功能联络起来。所以，构建企业文化理 念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念 满足和支撑战略的开展。比方做食品业务，就要强调品质的理 念;做航空业务，就要强调平安的理念。 基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的 阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加 强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所 以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为， 包括详细的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要 基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文 化理念一致。假如一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理 环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促 使员工做出符合文化理念的行为。 为了保证文化落地的有效性，需要不断评估，使战略、管 理、文化形成一个互相联动、持续优化的闭环过程。在战略既 定的条件下，关键评估点有两个一个是文化理念与管理行为 第 2 页 共 10 页 的一致性;一个是管理行为与战略开展的配适性。简单说，就 是我们的行为是否符合文化，我们的行为是否对战略目的的实 现有价值。而在战略转型期，首先需要基于新的战略愿景和目 的，重新构建文化理念体系。 企业文化落地的方法企业文化落地的方法 一一 指导推动力指导推动力 企业文化与指导者是同一枚硬 币的两面。指导者言行是 文化落地的启动力和推动力，只有指导者“信以为真”，才有 员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立指导者 的自我管理机制。比方，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质 量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关 注。如今那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更 是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。 指导的自我管理包括三个层面，首先是指导者的“大脑管 理”。员工未必相信指导者说什么，但是一定会相信指导者做 什么。因此，指导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一 致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括指导者 定期关注、衡量和控制什么;指导者对重大事件和组织危机作 出反响 ;指导者如何分配珍贵资;指导者特意做的角色塑造、 教育和培训;指导者如何分配奖赏和地位;指导者如何招聘、甄 第 3 页 共 10 页 选、晋升和辞退组织成员。 这些管理行为是指导者最需要关 注的。 其次，是“身体管理”，指的是指导者要亲自参与文化落 地建立，让员工看到、感受到指导者对文化的重视。比方亲自 为员工做文化理念的培训，比方参加文化活动并结合活动分享 文化理念的价值。 最后是“影子管理”，毕竟指导者没有分身术，要让更多 的员工感到指导者对文化的重视，需要将指导者讲话、视频的 文化资料传播扩散出去。 二二 培训学习力培训学习力 通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化确 实切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合 文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜本钱对新员 工进展文化培训;海尔那么通过海尔大学，对新员工进展系统 的文化培训。 在操作上，需要构建完好的培训体系与制度，可以做到 及时的理解文化培训的需求;具备良好的课程设计才能以及丰 富的课程库;高效的培训运作方式;不断地评估学员的学习状 况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便 持续改善。 第 4 页 共 10 页 在培训中要注意三点第一，针对不同层级的管理者或员 工，设计不同的培训目的与方案。对高层管理者培训的重点是 企业文化与指导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革 管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建立方法、 企业文化与指导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业 文化理念的理解、员工行为守那么、企业文化制度等内容。第 二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培 训。这个过程包括从最开场的“记得住”、到“想得通”、 “信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实 现 “信得真”的目的。第三，采取互动性培训、行动学习等 方法提升培训质量。 三三 教练驱动力教练驱动力 所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文 化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所效劳的一家食品 巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比方中层管理 者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工那么提供专 业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作;而普 通员工那么开展为文化志愿者，创作了大量作品，比方文化故 事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻” 等等。 第 5 页 共 10 页 这样做的好处在于第一，员工之间互相传播，形成一种 文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理 很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是指导者。第二，降 低人力资本钱，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是 最好的学习方式，当志愿者帮助别人学习文化理念的时候，他 自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾效劳过的一家企 业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公 司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建立。 文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比方写文化流 行语、写文化践行故事、讨论文化理念和文化建立问题、画文 化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，所以我们 可以看到海尔大量的漫画和员工故事。 四四 行为转化力行为转化力 这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，理论起来很 难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是 不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行 为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9