定位的三项参数

定位的三项参数 我的定位定义中， 瞄准顾客最核心的需求、 围绕竞争对手不足和自身能力这 3 个参数是很简单实用的定位工具，一个企业，只有努力把自身提供的价值放在 下表中的 3 个圈的交集中，才算是真正明确价值定位。 消费者需求 优秀的企业必须以顾客为导向， 企业存在的价值是为了给顾客提供更高的价 值。消费者购买我们产品和服务，关键成功因素是，企业提供的“理性价值、感 性价值和承诺价值”3 个维度因素。 电商企业的理性价值主要围绕产品领域，主要是品质、价格、功能、款式、 种类（宽度、长度、深度）、定制化等价值点。 感性价值主要涵盖品牌个性识别、 品牌公关如娱乐性、 网站设计、 网站内容、 社区归属感等价值点。 承诺价值包括新品上市速度、产品地理可获性、服务履行如配送速度、支付 便利以及网站性能、互动反馈性、网站使用方便等。上述 3 个维度价值构成了电 商企业常说的用户体验。 有效的工具是三个 1、一个企业要脱颖而出，提供的价值点无需多，2-3 个足够，有一个必须 是行业的领导地位，否则大家记不住你。 2、我们必须要很多时间洞察消费者，满足或创新需求，但企业必须聚焦在 绝大部分消费者最关注的核心需求，比如电商行业，种类和价格一定排在配送速 度前面， 绝大部分消费者愿意为更低价的产品而多等几天收货，企业没有必要为 很少部分的消费者去花费很多成本马上满足其需求。目前易讯直捣京东总部，打 的是更低价和更快速，一日三送，其实更低价而非配送才是更杀手级武器。 3、我们谈消费者需求，首先要明确我们必须在同一个细分市场上谈价值提 供，有个企业发邮件问我，说自己想做品牌人群定位是 25-40 岁的男性打工者， 可行否 我告诉他，将来业务会很痛苦，因为他犯了没有细分市场大忌，没有把白领 细分出如价格敏感、 品牌忠诚、 质量追求、 服务追求、 简易方便等细分市场人群， 不同细分市场的人群对价值追求不一致，比如马萨玛索的客人对质量要求高，对 种类要求不高， 而凡客客人则是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后结果一 定是价格战而非价值战。 我很欣赏戴维尼的动态战略戴维尼的动态战略的定位做法， 就是花时间研究对手， 他说战略定他说战略定 位好比拳击赛，不是波特谈的场地和游戏规则、也不是资源流派谈的对手的肌位好比拳击赛，不是波特谈的场地和游戏规则、也不是资源流派谈的对手的肌 肉有多强肉有多强，而是拳击手始终研究对方不足，通过灵活应变通过拳击技术致胜。 没有一个企业在满足消费者的所有价值点上都胜出的， 所以研究对方不足可 以聪明推出自己的价值点和合理定位。 拿电商行业来说，各家都有很多不足，自营自营 B2C 平台类的京东目前不足主平台类的京东目前不足主 要是战线太长要是战线太长，疲于奔命。 易讯是产品种类宽度不足，即使是易讯是产品种类宽度不足，即使是 3C 类重点推广的手机，我昨晚网上查类重点推广的手机，我昨晚网上查 阅后，京东是阅后，京东是 1227 个个 SKU ，易讯只有，易讯只有 700 不到的不到的 SKU ，目前还没有母婴和图，目前还没有母婴和图 书，转型百货还未准备好，也就意味者其女性用户比例和重复购买率不高，全书，转型百货还未准备好，也就意味者其女性用户比例和重复购买率不高，全 国覆盖率也不如京东高，消费者购买地理可获性需要时间布局。国覆盖率也不如京东高，消费者购买地理可获性需要时间布局。 苏宁是需要花大量时间整合线下线上，急待补课提高电商的整体运营能力， 同时也要花时间在货品上把苏宁从 3C 到综合品类转型。 麦考林失去了原来的居家女孩定位， 产品线开始杂乱，开设的门店反而让消 费者直接看到其质量不好。 马萨玛索定位高端人群， 但目前在网上还未形成高端客户购买的环境，所以 他的网上高端目标客户市场容量很低。 凡客去年也是不聚焦，产品种类战线拉太长。 你可以画一个竞争价值图谱， 研究对手的不足， 国内的电商， 都有缺陷可挖。 电商企业学习定位一定需要仔细研究资源能力流派的结论， 定位就是为了创 造竞争优势， 所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手更有效率的方法为 顾客创造价值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去为顾客创造更多价值。 我曾拿 1 号店当时创业初期的定位案例问一些企业家，给他们选择了品质、 价格、产品种类、配送速度、可信度、未满足的产品类别、地理可获性等价值要 素，当时还告诉他们，假设我们当时启动资金只有1000 万，但很多学员还是选 择地理可获性、配送速度、产品种类等急需资金的价值点。 如果当时是这样的选择，1 号店今天也就不存在了。一千万根本没有能力要 那么多要素。 我们可以画个能力图谱，把消费者要的价值放在纵向坐标中比如种 类，款式，质量等，把公司能提供的能力放在横向坐标中，比如和人有关的企划 师、设计师、品控人员能力，还有和自己资金、物和信息有关的原料供应、信息 系统、仓储配送、分销渠道、工厂设备等能力。 比如我曾经帮一个服装电商企业短时间业绩提升 3 倍而融资了 1000 万美金， 但此企业原来帮助阿玛尼等世界品牌 OEM 生产，所以有能力来保障品质这个价 值点， 但公司没有既有的企划师和设计师来改进其优雅的款式设计这个能力，所 以即使钱到位， 也无法一时确认外聘到好的设计企划人员，导致款式能力一直没 有及时提高， 所以消费者还是因为这个品牌有高品质但差款式导致不愿意溢价购 买。 此外，还要学习戴维尼的动态战略理论，每个公司的能力是变化的，公司的 能力设定应该问自己 3 个问题， 能力是否足够， 能力是否优秀， 能力是否可持续 电商行业企业基本都是复制别人的能力， 而且很多能力今年有，明年就没有 了，比如 30 天免费退货服务，有些企业根本长期做不到。 所以企业需要动态的研究对手的能力进而修正自己的能力， 我们选择价值的 时候真的不能感性，任何价值点都需要人员、时间、成本等综合融合考虑的。亚 马逊的成功在于供应链的成功，被许多人称为是电子商务发展“瓶颈”和最大障碍 的物流拯救了亚马逊，所以我们会理解为什么京东化巨资投资仓储物流，其实是 投资自身的核心竞争能力。 回到刚才列举的那些电商案例， 我们运用蓝海战略来描绘下中国电商的价值 曲线图 凡客希望通过品类和低价致胜， 但产品领域牺牲了差异化，但锁定了年轻的 赶潮流人群这个细分市场竞争，通过韩寒等投资了品牌个性，但之前的请雷军做 代言人想尝试精致生活人群是失误的。 马萨玛索想通过品质致胜， 所以锁定了高端人士细分市场，但由于目前网络 市场容量小而市场营销成本高而没有坚持住， 所以后来又失误违反本身定位推出 了中档产品线。 麦考林没有突出致胜卖点而质量又不佳导致未来很艰难。 再谈谈自营综合的 B2C 们，他们都想学习亚马逊的 3 招价值点（品类齐全、方便体验以及价格便 宜）作为大平台的战略定位，所以虽然起点产品种类不一样，但最后一定是殊途 同归，而目前阶段，各有胜负。 易讯目标直指京东，号称价格更便宜，配送更快，希望获胜，但目前劣势是 种类、 SKU 数量和地理覆盖性都不如京东， 所以不会从京东那里抢占很多客人， 而且博弈论告诉我们， 有腾讯撑腰的易讯这样的行为到真的损害了京东这样巨头， 京东缓口气后一定会还击配送速度和低价