QC小组活动基本知识

QCQC 小组活动基本知识小组活动基本知识 一、QC 小组的概念与分类 1、QC 小组的概念 QC 小组是在生产或工作岗位从事各种劳动的职工， 围绕企业的经营战 略、方针目标和现场存在的咨询题，以改进质量、降低消耗、提升人的素 养和经济效益为目的组织起来，运用质量治理的理论和方法开展活动的小 组。 特点 1）明显的自主性 以职工自愿参加为基础，实行自主治理、自我教育、互相启发、共同 提升，充分发挥小组成员的聪慧才智和主动性、制造性。 2）广泛的群众性 QC 小组是宽敞职工主动参与质量治理的有效组织形式， 更注重吸引在 生产、服务工作一线的操作人员参加。 3）高度的民主性 小组长民主推选，小组内部讨论咨询题时各成员是平等的，不分职位 与技术高低，高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益 4）严密的科学性 a、活动中遵循科学的工作程序， 步步深入地分析咨询题、 解决咨询题。 b、活动中坚持用数据讲明事实，用科学的方法来分析、解决咨询题， 不要凭 “想因此“或个人体会。 2、QC 小组的分类 现场型 以操作工人为主体组成，活动范畴要紧在生产现场。 要紧以稳固工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目 的。 服务型 由从事服务工作的职工组成，活动范畴要紧在服务现场。 要紧以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提升服务质量和经济、 社会效益。 攻关型 通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。 以解决技术关键为目的。 治理型 由治理人员组成。 以提升业务、工作质量，解决治理中存在的咨询题为目的。 二、QC 小组活动的作用 1、开发智力资源，挖掘人的潜能，提升职工素养，激发职工的主动性 和制造性。 2、有助于提升职工的科学思维能力、组织和谐能力、分析与解决咨询 题的能力，促进职工岗位成材。 3、实现全员参加治理，有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结 协作精神。 4、有利于改进质量和预防质量咨询题，提升生产、服务效率，降低消 耗，提升经济效益。 5、有利于改善和加大治理工作，提升治理水平。 三、QC 小组活动的步骤 1、选择课题 选择课题能够从以下三个方面来考虑 1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题 2）从现场或小组本身存在的咨询题方面选题 3）从用户（下工序也是用户）不中意的咨询题中去选题 选题要注意的几个咨询题 1）课题宜小不宜大 2）课题的名称应一目了然地看出要解决什么咨询题，不可抽象，幸免 喊大口号或把采纳的要紧计策冠以课题名称（即计策加目的） 。 选题理由 选题理由应简洁、明了、充分，直截了当写出此课题的目的和必要性， 不要长篇大论地陈述背景。 2、现状调查 现状调查是 QC 小组活动中重要的一环， 其作用是为目标值的确定提供 充足的依据。 现状调查应注意的三个咨询题 1）要用数据来表示事实 收集数据应注意 a、收集的数据要有客观性，幸免只收集或选择对自己有利的数据。 b、收集的数据要有可比性 c、收集数据的时刻要有约束（要收集最近时刻的数据） 2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到咨 询题的症结所在。 数据的分类方法 a、按时刻分类 b、按地点（位置）分类 c、按症状（缺陷的种类、特性、状态）分类 d、按作业（生产工序、机台、操作者）分类 3）在进行现场调查时，不仅要收集己在记录的数据，还应到现场去跟 踪观看、测量，把握第一手资料。 现状调查常用的方法有调查表、排列图、直方图、 操纵图、散布图、分层法 3、设定目标 设定目标是确定小组活动要把咨询题解决到什么程度，也为检查活动 成效提供依据。 设定目标应注意 1）目标要与咨询题相对应。 目标不要设定得太多，通常通常以一个为宜，最多不要超过二个。 2）目标要明确表示，即要用数据表达目标值。 只有量化的目标才能检查对比，不能量化的目标一样不能设定为目标。 3）要讲明制订目标的依据 即要对目标进行可行性分析。目标既要有挑战性，又要是通过努力能 够实现的。 制订目标的依据（可行性分析）要紧从以下方面查找 1）国内或同行业先进水平 2）本小组的历史水平 3）上级的考核指标或要求 4）顾客（下工序也是顾客）的意见和要求 关于指令性课题，因课题和目标差不多上指令性的，能够对目标的可 行性进行分析，分析时要讲明现实情形与指令性目标之间的差距，差距的 症结在哪里。 设定目标常用的方法柱状图、折线图 4、分析缘故 分析缘故时，应让小组成员充分开阔思路，从能够设想的所有角度收 集可能产生咨询题的全部缘故。 在分析缘故时要注意 1）分析缘故必须针对所存在的咨询题进行。如果在现状调查时差不多 分析出咨询题的症结，就应针对那个症结来分析缘故。 2）分析缘故缘故要从各种角度把有阻碍的缘故都找出来，尽量幸免遗 漏。 3）分析缘故要完全。 要展开分析到能够直截了当采取计策的具体因素为止。缘故分析得完 全，就能使计策制订得简单、明确、针对性强。 4）要正确、恰当地应用统计方法。 分析缘故常用的方法因果图、系统图、关联图 针对单一咨询题进行缘故分析，且缘故之间没有交叉阻碍时，可使用 因果图或系统图；针对单一咨询题或两个以上咨询题进行缘故分析，缘故 之间有交叉阻碍时，用关联图。 5、确定要紧缘故 确定要紧缘故的目的确实是要对诸多缘故进行鉴不，把确实阻碍咨询 题的要紧缘故找出来，将对咨询题阻碍不大的缘故排除掉，为制定计策提 供依据。 确定要紧缘故的一样步骤 1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来 2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定要紧缘故的对 象。 3）对末端因素逐条确认，找出真正阻碍咨询题的要紧缘故 确认，确实是要找出某因素阻碍咨询题的证据（即客观事实） ，要用数 据讲话。 确认要因常用的方法 1）现场验证 到现场通过试验，取得数据来证明。 对方法类的因素进行确认专门有效。 2）现场测试、测量 到现场测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证 明。 对机器、材料、环境类的因素进行确认时专门有效。 3）调查、分析 设计调查表到现场进行调查、分析，取得数据来确认。 对人方面的有些因素进行确认时专门有效。 确认要因时应注意 1）必须到现场去观看、调查、测量、试验，取得数据，不能只凭印 象、感受、体会来确认，采纳举手表决、“01 打分法“、按重要度评分法等， 均不可取。 2）末端因素要逐条确认，否则可能把是要紧缘故的因素漏掉。 3）在确认每条末端缘故是否要因时，应按照它对所分析的咨询题的阻 碍程度大小来确定，而不是按照它是否容易解决来确定。 确定要紧缘故常用的方法有 调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法 6、制定计策 制定计策的三个步骤 1提出计策 针对每一条要紧缘故，让小组成员从各个角度提出改进的方法，每条 缘故都可提出若干个计策先不考虑提出的计策是否可行，集思广益，尽量 做到不遗漏。 2研究、确定所采取的计策 分析研究计策的有效性和可实施性。选用的计策既要能操纵或排除产 生咨询题的要紧缘故，又要是能够并能够实施的，幸免采纳临时性的应急 计策，尽量采纳依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的计策。 3制定计策表 计策表是整个改进措施的打算，是下一步实施计策的依据