PAC提高生产效率降低成本

实务实务 PACPAC 提高生产绩效降低成本实务提高生产绩效降低成本实务 壹、生产力的具体意义与提高之方向 一、生产活动系统循环 （生产要素）（管理要素） 材料 管理 人员 技术 成本 制品市场 品质 产量 设备 （产出量） （投入量） 二、 生产力的意义即指 最小的人员 最多 最少的材料产出并能够满足 更好 最少的设备及维护费用顾客的产品 资金 利润 满足顾客的基本条件 Q（Quality） 品质 C Cost 成本、费用 D Delivery 产量、交期 2 三、 提高生产力的方向 提高产品价格（提高附加价值率） 有利的产品组合（新产品开发） 价值分析（VA ） 提 高 生 产 力 降低变动成本 防止发生不良品（QC ） 促进人员的新陈代谢 降低人工费用 降低成本限制加班 节省人工费用 省力化、机械化、 降低固定成本防止人员增加 自动化、扩大外包 简化间接部门 节减可能节省的费用 节省其他费用 削减不能节省的费用 提高作业效率 增加生产量 缩短工时 作业时间的管理与改善（IE、PAC ） 提高作业速度 提高机械使用率 ，作业时间的管理注本课程研讨范围以上列「增加生产量」 与改善（IE.PAC）为主体. 3 贰、提高生产力的着眼方法探讨 一．工作时间的构成 总 A 产品或操作的基本工作量 在作工 B 因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量 作现所 需 量C 因制造或操作之不当而增加之工作量行 状之总时 D 因管理缺陷而产生之无效时间 无况总 下时 效间 E 工作人员控制范围内之无效时间 操间 改善方法针对 B 部分→利用 VA ，VE 的方法 C 部分→IE的方法 D ，E 部分→PAC 的方法 2．生产效率的内涵 直 接 率 能率 标准化率 平 衡 率 生产效率 ● 生产效率直接率 70 80 75 70 有效 100 损失 X 能率 X 标准化率 X 平衡率 例70X 80X 75X 7029.4 有效时间8 HR X 29.42.4 HR 8 HR--2.4 HR 5.6 HR 化无效为有效 化损失为生产 4 推行 VA ，IE，PAC 等管理技术 叁、现场高劳动生产力的两大主流 一、 现场（劳动）生产力的意义 ● 生产量 劳动生产力 投入的劳动量 生 产 量 实 耗 时 间 生产量 ╳ 标准时间 即 标准时间 实耗时间 （制造系统的（实施上的劳 劳动有效度）动有效度） 劳动生产力 制造方式╳实施效率 Perance 创造性思考的实施的人的能力及 产物（静态的）努力度（动态的） 二、 现象高劳动生产力的两大主流 1．制造方式的开放与改善缩短标准时间，提高单位时间产能 ● 设备投资（省力化投资） 。 技术改良（加工方法、切削条件┄┄等） 。 布置及搬运合理化。 作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量┄┄等） 。 ● ● ● 2．实施效率的提高标准时间与实际时间的比值提高。 ● 实际的生产力 制造方式╳实施效率 例 （现状） 50 100 ╳ 50 （改善一）100 200 ╳ 50 （改善二）100 100 ╳ 100 5 三、 现场浪费经常出现的七种形态 做 太 多 的 浪 费 无法保证可卖出的 东西太多 等 待 的 浪费 搬 运 的 浪费 浪费不足造成加工上的 浪费 双手均未抓到及摸 ● 依据确定订单来生产 依据生产部门来生产 不考虑交货日期 照固定的生产批量、库存、厂幅空间 自动机器操作中，人员在等待 ● ● ● ● 到东西暂放在一旁 ● 作业充实度不良的等待 ● 设备故障、材料不良的等待 产品很整齐的排列在机器之间 搬运距离很远的地方，小批量的动输 主副线中的搬运 冲床作业上重覆的试模 成型后去毛头加工的浪费 打孔后的倒角、纹孔作业的浪费 不良品存在库房待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长，造成次大批量生产的浪费 工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 因作业不熟练所造成的不良 因不良而修改时所造成的浪费 不必要的移动及反 东西暂放在一旁 ● ● ● 加 工 上的因技术 （设计加工） ● 在加工时超过必要以上的距离，所造在的浪费 ● ● ● 库 存 的 浪费 不良品所造成的库 存、半成品所造成 的库存 ● ● ● 动 作 的浪额外动作的浪费 费 做出不良的制造不良品所损失 浪费 ● ● ● ● ● 的浪费 6 肆、现场综合效率（生产性）的概要 投 入 工 时 生产设备故障等待休息 稼动时间非稼动时间 （实 际工 时）（除 外 工 时） 产 出 工 时 ● 综合效率 标准时间（规定的标准作业的必要工作） 实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间） 产出工时（出产数量 X 标准时间） 实 勤 时 间 产 出 工 时实勤工时-除外工时 X 实勤工时-除外工时实 勤 时 间 能率X直接率 （作业者的责任） （管理者的责任） 注 1综合效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上 受以下两原因影响变动更大。 ● ● 第一线督导者的作业指导及监督。 作业者的工作意愿。 注 2除外工时系指管理者的损失时间，为阻碍生产之因素。 （附表） 7 伍、综合效率的损失原因分析 一、 综合效率的损失时间比率 （对总出勤时间比） 0102030405060 * 因作业者的理由2050 * 因经营者、管理者520 的理由 0 * 因不可避免的理由 A 因作业者责任所引起者 ● 因闲谈而使作业中断。 因忽视作业标准而产生无效作业。 因意愿低落而使作业速度缓慢。 因不注意而产生的差误。 ● ● ● B 经营者，管理者，督导者的责任 ● 因断缺材料的等待。 因机器故障而使作业中断。 因材料不良的作业损失。 蓝图或作业指示不当的损失。 ● ● ● C 不可避免的理由 ● 停电。 灾害（为灾、意外等）事故。 罢工。 8 ● ● 二、作业者实施效率的损失 作业者的实施效率的损失，又可细分为下列数项，这些都是安全 由作业者本身控制范围的提高效率的要因。 A 短暂的作业休止的损失 ● 短暂时间的休息、偷懒、如厕、喝水、商量闲谈等。 B 作业速度的损失 ● 由作业速度控制的作业动作可由作业者本身调整。 标准技术条件的不励行。 ● C 设备能力有效利用的损失 ● 生产量减少的实施效率的损失。 ● 标准技术条件的不励行。 D 动作效率的损失 ● 时间值根据动作方法而变化，标准时间为最少时间标准以 外的动作均为动作效率的损失。 9 陆、生产综合效率的管理技巧 一、人为因素抑制下的生产 ● ● ● ● ● 作业者的情绪状态严生影响作业速度。 由情绪产生的微小作业休止，影响设备的有效利用。 团体的无言压力抑制着个人的生产。 作业者的工作效率管制。 对改善后种种影响的心理要素（恐惧，抵抗） 。 二、综合效率的责任别分层管理 ● 管理者责任的损失（厂长、课长、组长、领班） ● 作业者责任的损失 实勤工时 注稼动率与能率的计算方法 综 （ 复 ） 合 效 率 稼 动 率 （作业者责任