2019服装企业培训策划方案-范文精品

服装企业培训策划方案服装企业培训策划方案 从事服装行业培训工作多年以来，见证了服装行业的欣 欣向荣的发展。而作为培训者的角度，也看到了很多服装品 牌企业内部管理的茫然 比如培训， 关于隶属于人力资源部、 市场营销部哪一个部门的问题，就争议颇多 企业，如何看待培训成本的规划与投入如何科学的管理能 够让培训带来企业不断的提升 培训，作为一种企业经营软成本的投入，对于服装企业来讲 前些年一直集中于市场招商培训，借培训助推品牌快速市场 扩张。后来由于品牌的盈利提升点和运营重心逐渐由拓展店 铺到逐渐走向于提升单店业绩，因此各种提升终端的培训此 起彼伏，企业不计成本的积极借助行业咨询公司、名讲师举 办一次又一次训练营、商学院等等.当然培训的目的经 常多面的，这其中要做面子、作形式给经销商看占大多数。 否则你去看看每每这种商学院、训练营之后的评估形式你就 知道了。评估只管当时，不管实际应用。更甚是培训可以不 做调研（作也是简单表面作）如此的培训当然是形式大于实 效，成本太高了不仅仅是钱的问题，关键是受训者的学习 热情的逐年递减的无形成本更是堪忧 但是真的要建立自己的培训部，服装企业还是要面对一些问 题的 第一， 培训部工作模式确定模糊 服装企业培训分为三大类，一类是岗位基础技能类、岗位流 程、企业文化类、产品知识类、心态类等常规式培训，这些 培训具备需要与人力资源招聘培训嫁接、培训课程模板接近、 培训执行的频率较高等特点。而在执行中，基础类培训也属 于来自不同的领域和部门，如果这些课程让一个人来做好还 是有欠妥当，而人力资源部门每天忙着整个企业的招聘、考 核，哪有时间和精力把这些各个基础岗位的培训模板研究个 遍 由于基础类培训岗位企业不愿意给高工资，大多觉得难度较 低、不够重视。而低工资找来的培训师根本规划不了这些系 统课程，即便研发课件做了，执行推行组织能力不够，导致 每一次培训就是应付公差，很难达到真正企业运营要求因 此，此类基础类培训在企业里就出现了一些高耗能现象。换 一个培训师就会换一个培训课程版本，还没等版本执行下去， 培训师又换了，岗位年年建、工作年年做、就是不见起色多 少 （培训师之所以流动，多半因为能力不成熟，在拿企业 练兵才频换企业。呵呵，这个问题好像地球人都知道 ） 关键问题缺乏科学的‘培训体系建立’管理体系 第一步，首先企业要清晰自己的商业问题都有哪一些哪一 些问题可以通过管理流程解决哪一些通过培训辅导解决 真正上升到专职培训人员的工作有哪些模块的内容然后 企业就可以根据自己的企业发展阶段和发展阶段目标规划 培训职能工作，寻找合适的人选。这里所需要的培训负责人 不一定是专职的，或许需要兼职的。专职的做哪些如何考 核、评估兼职需要什么类型的人资深的在职经理人外 援专业领域老师这些人如何评估、考核怎样的聘用机制 如果经过如此规划，企业会花最少的成本能够实现最实效的 培训成果 第二步，规范管理培训体系。首先是培训计划不能为了培训 而培训，而是关注与企业的年度、季度发展成长目标设定培 训计划。每一个计划都要充分结合调研工作科学有序的设定 培训详细计划与课程核心内容。从需求分析----确定目标内 容-----研发课程-----课件内容评审-----培训形式策划 ----培训执行实施-----培训跟进-----培训评估-----后续 改进计划等完整管理整个培训体系。不管是专职培训师、兼 职培训师都按照此流程进行管理。 第三步， 对行之有效的、 可模式化的板块建立标准培训模型。 企业的员工新老交替，很多基础类内容可以重复实用，每次 在原基础改进，延续建立企业软文化竞争力也就是所谓的 模式竞争力。对于一些无法标准化的培训内容，要总结关键 核心的沟通培训形式，很多问题都可以通过一种习惯型的沟 通模式解决，这又是企业文化的一部分。这样的工作自然是 hr 做得。 因此要清晰分工，hr 到底在培训部门角度，要配合哪些工作 另外培训部是最不易导入过多职场政治的部门，归属于哪一 个部门关键要看当前企业商业问题重点与发展阶段式目标 而定。发展阶段初始阶段多归属于人力资源部，发展拓展阶 段可归属于市场营销部门，企业稳步上升阶段则有必要独立 部门，比如我们都听说过的“麦当劳大学”。 第二，培训师难觅又难留 因为没有系统的培训体系建立管理体系，企业面临好的培训 师留不住，留得住的培训师资历又不够，面对市场日新月异 的挑战，企业慢慢不再寄希望于培训部了，越看越觉得可有 可无 企业内部培训的第二大类是营销管理提升类培训，如终端数 据营销、多店销售管理、品牌管理、门店产品组合企划、高 效订货、顾问式销售、团队销售等提升课程。这些课程如果 在一个企业较好的第一类基础培训基础上，推行效果可以帮 助解决日常中的因为流程、 技能、 观念导致的营销管理问题。 目前此类培训服饰企业多半还借助外援讲师，但这种课程真 正落地的企业内部环境差异要求很大，并不能每一次都切入 企业问题实地解决。每一个企业的成长发展阶段不同、市场 基础不同、产品消费形态不同，再专业的课程也不能所有企 业通吃。目前此类课程的咨询老师也有三种类型1 种是学 习抄袭型，属于喜欢、懵懂阶段，对某一个课程有点感觉、 听过两次课、看过两本书就模仿别人的课程讲的庸师。第 2 种是只专注于某个领域的培训，如数据营销、陈列等并且经 验丰富的优秀老师，但由于个人课程推广问题，培训课程模 板基本一个样讲三年，与时具进有时真差了点。第 3种是 真正的资深老师，对某各领域的课程驾轻就熟，可以熟练根 据企业发展阶段、当时管理环境等游刃有余的传授给企业实 用的方法，负有责任的讲师通常都会很在意培训前的调研， 以增加针对性， 同时培训管理跟踪到位。 这样的老师很难得 因为此类课程多半是培养企业中层的，培训的形式也不尽局 限于课堂培训。一些学习型组织活动、企业内部的沟通机制 和文化都是传递此类课程内容较好的方法，很多企业把这些 内容都放在了一年两度的订货会举行，其培训效果不敢恭维 因此能够驾驭如此难度的内训工作，自然人才难觅了 第三，对培训课程专业度评估能力不够 服装企业培训的第三大类是高端技能类，用于提升企业竞争 力的专业化高端课程。如买手型设计师产品研发模式优化、 供应链管理、商品企划、专业着装顾问式销售模式导入、销 售、管理、营销教练课程等。此类培训主要借助于外援咨询 公司。服装企业要做的是，清晰自己的商业问题、分辨提供 培训咨询公司的服务内容的利与弊、掌控整个咨询培训项目 过程中的预期风险、和成本以及延续执行要点 这类的课程有两种现象最常见，一种是企业不做专业的分辨 分析，考察咨询公司依据不足，对递交的方案照单全收。于 是咨询培训项目结束效果甚微，最终企业慢慢不再信任咨询 公司另外一种则是企业不断的要求咨询公司递交项目方案， 要么从多家咨询公司递交的方案中学习，但实际项目操作企 业却草草收场，目的是尽量降低咨询培训费用；要么就是对 咨询培训项目落地的延续执行预估不足，导致项目流产。真 正能够认真仔细运作最终让企业成功蜕变的咨询培训项目 寥寥。 造成这样的问题一方面是行业咨询公司的能力问题，一方面 是服装企业领导人的