《公司年度培训计划制定》

企业年度培训计划制定实务 前言 时值年底， 很多企业开始规划2015 年度的培训计划， 在年度培训计划制定过程中， 很多企业培训管理者往往感觉无从下手， 有的就简单编写一张课程表交差， 年度培训计 划关系到来年培训工作的基调和主要内容， 起着推动员工和公司共同发展的作用， 必须 要予以高度的重视。 笔者结合自身制定年度培训计划的切身经历， 参考其他学者的观点， 来谈谈制定企业年度培训计划的实务全过程。 为什么要制定年度培训计划 从企业角度来看， 企业培训资源总是有限的， 需要系统的规划和使用， 从而产生最 大的效用， 年度培训计划就是规划公司的年度培训资源和工作重点； 从人力资源部门角 度来看， 年度培训计划是人力资源规划的重要组成部分， 是年度培训工作如何开展的蓝 图和指引； 从员工角度来看， 可以使员工有意识的思考和提出自己的学习发展计划与目 标，通过设定年度学习计划与公司共同成长。 制定年度培训计划应注意的关键问题 第一 掌握真实的需求并能清晰描述需求的来源 所有的培训工作一定是按需而动的， 一方面对于企业来说， 培训和学习的需求无所 不在，而培训资源总是有限的， 不可能做到全员的无差别培训， 这就决定了培训必须先 满足最重要和最紧迫的需求；另一方面，不能为“培训”而培训，只有针对需求的培训 活动才有意义，才能达到既定的目标和效果。 第二 对于年度培训工作的目标非常清晰 人力资源部门在规划年度培训计划时，必须牢记培训工作的目标是什么，是为了解 决公司现在存在的问题，还是为了培养骨干员工和后备人才，是为了初步形成公司培训 与学习的氛围和系统，还是完善公司培训课程体系，为员工提供更系统的培养计划。 第三 编写一份高质量的年度培训计划书 所有的想法和结论最后都要形成书面的年度培训计划报告， 一份逻辑清晰、 结构完 整的年度培训计划能体现你作为培训工作者的思路和构架能力， 能帮助你清楚的表达自 己的观点，更容易得到领导的认同。 第四 提出如何实施培训计划的关键点和管控措施 制定年度培训计划并不只是大张旗鼓的开展了各种形式的培训需求调查后，然后进 行汇总分析得出年度培训课程表， 作为规划者， 你必须要对如何实施这个计划有全面的 考虑，为了实现这个计划和目标需要采取哪些措施，有哪些需要注意的问题，以及如何 来解决这些问题。 这就是年度培训计划的实施与管控措施， 是作为年度培训计划的一部 分，也是很多培训管理者在制定年度培训计划时容易忽视的地方。 制定年度培训计划的五个步骤 步骤一找准需求 培训需求分析应遵循组织为先、 需求为本、高层为纲、多向沟通与重点原则等五个 原则，如下图 1 所示 （图 1培训需求分析的原则） 一般而言，培训需求调查可以从以下三个方面的内容进行分析 一、组织分析 组织分析中主要要了解的包括公司的使命与宗旨、 公司发展战略、 产品与服务定位、 公司经营战略与年度目标等内容，可以采取分析公司资料、参加公司办公会议、访谈高 层、 参照行业标杆企业等方法进行调查。 如苏州某公司定位于作为台湾母公司的大陆生 产基地，其重点在于能提供产能弹性、质量稳定的产品，所以关键事项在于生产运营与 制程（质量）管理两个方面，相应的培训重点在于两类人员的培养，一类是生产车间基 层班组长，一类是技术部门与生产部门技术骨干与初级工程师的培养。 不同的组织发展战略模式对培训需求的影响可参考下表来理解 战略类型 运营重点 关键事项 培训重点 专一化战略 增强本领域优势， 提 供满足客户的产品 与服务 技术、客户服务 专业能力提升 岗位技能培训 人际沟通 内部成长战略 市场开拓 新品开发 企业流程变革 合资 创造新的工作任务 革新 企业文化 问题分析与解决 创新思维 外部成长战略 横向联合 纵向联合 整合 富余人员 重组 团队融合 外语技能 判断员工的能力 合并公司的方法程 序 紧缩投资战略 节约；转产； 剥离；债务清算； 效率 压力管理 寻找工作技能的培 训 （表 1不同组织战略的培训重点） 注表 1 资料来自于北京百年基业管理顾问有限公司。 二、岗位分析 岗位分析主要运用于对关键岗位的专业技能内容的培训需求分析， 现在流行的胜任 素质模型在培训中的应用也主要体现在对该岗位培训需求的确定上。 由于胜任素质模型 的建模、 测评等过程非常系统和烦琐， 很多公司还无法做到借助胜任素质模型来确定岗 位的培训需求，笔者在这里提到的岗位分析，也不涉及岗位胜任模型，主要指通过岗位 的任职要求和关键知识技能来分析培训需求， 其前提是该岗位的任职要求和关键知识技 能是科学并通过验证的。 借助该岗位的任职要求和关键技能来分析培训需求主要有以下三个步骤第一步、 参考该岗位职位说明书、任职要求、访谈岗位任职者和其上司等方式获得岗位信息，确 定本岗位的主要职能领域； 第二步、 根据岗位主要职能分解出具体的知识要素和技能要 素，并按 5 分制对其重要性进行评分；第三步、汇总形成知识要素表和技能要素表，并 形成针对性的课程设置目录和重要性指数。表 2 以某公司车间班长岗位示例 岗位名称 车间班长 任职人 主要职能 知识要素 技能要素 课程设置目录 重要性指数 生产现场 管理 生产作业指导书和现 场纪律 设备维护与异常处理 物料流转、 储存与使用 流程和标准 现场作业方法管理 5S 与目视管理 下达指令的技 巧 人际沟通技巧 解决问题的技 巧 统计与分析技 能 现场管理实务 5S 管理 问题分析与解决 5 4 4 产品质量 管理 产品生产工艺与岗位 作业指导书 物料检验标准 产品检验标准 车间消防安全知识 人际沟通技巧 早会推行技巧 绘制品质曲线 的技巧 品管七大手法 统计制程管制 早会与晚会 4 2 3 下属培育 车间现场管理规范 产品生产工艺 岗位 SOP 其他车间情况 沟通技巧 OJT 教导技巧 班组长角色认知 如何教导部属 沟通与协调 3 4 5 （表 2岗位分析得出培训需求） 另外，现在很多外部培训机构都开始有意识的针对专业职能领域开设系统课程，如 销售类、财务类、领导力类等，其公开的宣传资料有一些明确了这些业务领域的能力模 型，根据能力模型设置不同级别的课程内容，可以作为我们设置岗位课程的参考。 三、人员分析 人员分析主要包括人员绩效分析和人员发展分析两个方面。 绩效分析就是根据员工工作绩效表现，根据绩效标准定义其绩效问题，并分析出主 要原因，确定通过培训可以改善的能力和行为，并确定具体的培训内容和课程设置。绩 效分析的关键点在于绩效的标准必须清晰， 且对绩效现状的评估是真实有效的。 在评估 绩效现状的时候，注意区分管理问题与培训问题，培训不是万能的，有些不是培训能解 决的问题就不能用培训来解决。如员工经常迟到，工作中有不满情绪，对工作厌烦并不 断出现失误，这就很可能是管理问题，并不是通过劳动纪律培训就可以解决的。 人员发展分析是根据员工发展模式制定阶梯式的系统课程， 从低到高逐级进行针对性的 培训， 经过低一级课程培训合格后才有资格进入上一级课程的学习， 图 2 为某公司针对 性的人员发展课程设置。 这类培训更多的通用性的管理培训课程， 比如西门子管理学院 的 S 系列培训课程、用友四级