《以奋斗者为本》摘要

以奋斗者为本华为公司管理者培训教材精目录 序言 上篇价值创造、评价与分配 第一章 全力创造价值 1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 1.1.1 什么是价值 1.1.2 活下去是企业的硬道理 1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 1.2 价值创造的来源 1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 1.2.2 价值创造的辩证关系 1.3 价值创造的要素 1.3.1 劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 1.3.2 劳动 1.3.3 知识 1.3.4 企业家 1.3.5 资本 1.4 价值创造的文化支撑 1.4.1 以奋斗者为本 1.4.2 胜则举 相庆，败则拼死相救 1.4.3 “狼性“ 1.5 价值创造的两个轮子 1.5.1 管理第一，技术第二 1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花“ 1.6 摆脱三个依赖 1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 1.6.2 从必然王国到自由王国 第二章 正确评价价值 2.1 价值评价的导向与 则 2.1.1 责任结果导向 2.1.2 贡献导向 2.1.3 商业价值导向 2.1.4 突出重点、抓主要矛盾 则 2.1.5 分级、分类 则 2.1.6 向目标倾斜 则 2.2 价值评价的方法与标准 2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 2.2.3 贡献大于成本 2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 2.3 价值评价的误区 2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 2.3.2 辛苦的无效劳动 2.3.3 产品开发的技术导向 2.3.4 长官导向 2.3.5 以考试定级 第三章 合理分配价值 3.1 价值分配的指导方针 3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 3.1.2 导向冲锋 3.1.3 不让雷锋吃亏 3.1.4 利出一孔 3.1.5 保障企业的可持续发展 3.1.6 促进组织的均衡发展 3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 3.2 正确处理价值分配中的矛盾 3.2.1 凝聚与耗散 3.2.2 企业与利益攸关者 3.2.3 个人与集体 3.2.4 短期与长期 3.2.5 刚性与弹性 3.2.6 平衡与打破平衡 3.2.7 劳动与资本 3.2.8 劳动者与奋斗者 3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 3.2.10 公平与效率 3.2.11 公平的相对性与绝对性 3.2.12 期望与现实 3.3 价值分配政策 3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 3.3.3 各种 济利益的分配要体现各自的报酬定位 3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪“ 3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 下篇干部政策 第四章 干部的使命与责任 4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 4.2.2 效益提升的基础是有效增长 4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 4.3 带领团队实现组织目标 4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织“ 4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 4.4.3 在不断改良中前进 4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 4.6 开展组织建设，帮助下属成长 4.6.1 领袖就是服务 4.6.2 发现人才，培养人才 4.6.3 均衡开展组织建设，抓短木板 4.6.4 不下情面进行管理的干部不是好干部 4.6.5 要改变简单粗暴对待下级的作风 第五章 对干部的要求 5.1 干部要长期艰苦奋斗 5.1.1 人力资源体系要导向冲锋，要让队伍持续去奋斗 5.1.2 干部要聚焦在工作上 5.1.3 我们腐败最主要的表现就是惰怠 5.2 要有敬业精神和献身精神 5.2.1 考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能 5.2.2 干部要敢于负责 5.2.3 干部建设的核心问题是做实 5.3 用人五湖四海，不 帮结派 5.3.1 坚持集体地讨论干部，集体地使用干部 5.3.2 团结一切可以团结的人 5.4 不断改进思想方法，恰当把握开放、妥 、灰度 5.4.1 开放、妥 的关键，是如何掌握好灰度 5.4.2 三人行必有我师 5.5 实事求是，敢讲真话，不捂盖子 5.5.1 反对唯唯诺诺，明哲保身 5.5.2 坚持对事负责 5.6 以身作则，不断提升自身的职业化水平 5.6.1 吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后 5.6.2 关注制度建设，在制度规范下主动履行职责 5.7 要有自我批评精神 5.7.1 只有具备自我批评的人，才能容天、容地、容人 5.7.2 闻过则喜，加强干部的民主作风建设 5.8 保持危机意识，惶者生存 5.8.1 高科技企业以往的成功，往往是失败之母 5.8.2 让高层有使命感，让中层有危机感，让基层有饥饿感 5.9 个人利益服从组织利益 5.9.1 干部要以大局为重 5.9.2 无私才能无畏 5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色 第六章 干部的选拔与配备 6.1 猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡 6.1.1 坚持从有成功实践 验的人中选拔干部 6.1.2 机关干部必须到海外去锻炼 6.1.3 赛马文化，选拔干部要重实绩，竞争择优 6.2 优先从成功团队中选拔干部 6.2.1 出成绩的地方，也要出人才 6.2.2 要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士 6.3 优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部 6.3.1 大仗、恶仗、苦仗出干部 6.3.2 选拔干部第一选的是干劲 6.3.3 以全球化的视野选拔干部 6.4 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部 6.4.1 公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明立场 6.4.2 选拔那些有职业责任感的人作为我们的业务骨干 6.5 用人所长，不求全责备 6.5.1 优点突出的人往往缺点也很突出，审视其缺点时要看主流 6.5.2 不拘一格降人才 6.5.3 选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头 6.5.4 既重视有社会责任感的人，也支持个人有成就感的人 6.6 干部选拔的关键行为标准 6.6.1 品德与作风是干部的资