公司企管法规处合规管理经验汇报：加强制度体系建设夯实合规管理基础【共6】

公司企管法规处合规管理经验汇报加强制度公司企管法规处合规管理经验汇报加强制度 体系建设体系建设 夯实合规管理基础夯实合规管理基础 公司企管法规处合规管理经验汇报 加强制度体系建设 夯实合规管理基础 制度是企业合规文 化建设的重要组成部分，是依法治企、合规管理的基础。**年， 公司以“合规管理年”活动为契机，在系统总结采购领域制度梳 理与流程再造成功经验的基础上，围绕构建体系完善、程序科 学、执行到位的制度流程新体系开展了制度顶层设计和流程再 造，新的制度流程体系，为确保公司管理“合规、高效、受控” 奠定了坚实基础。 一、坚持问题导向，着力解决制约管理的瓶颈问题 找准并解 决制度体系中存在的问题，是制度体系建设的基础。在制度体系 建设过程中，公司坚持问题导向，着力解决了制约管理的瓶颈问 题。 1、摸清公司制度体系现状。自**年以来，公司各部门在原油 田公司和指挥部制度基础上制修订了各类规章制度**项，基本满 足了不同时期管理的需要。但从近年来巡视、审计、内控发现的 **个问题来看，公司制度体系还存在着制度繁杂与缺失并存，可 操作性不强等诸多问题。系统分析问题主要表现在以下三个方 面一是制度制修订缺乏系统的顶层设计；二是制度体系不适应 第 1 页 共 7 页 新形势下公司管理的要求；三是大部分制度未配套业务流程，无 法得到有效执行。这些制度建设中的“硬伤”和制度执行上的 “软肋”在**年年初发生的“**”闪爆事故中暴露无遗。 2、着力解决制度突出问题。针对制度体系存在的问题，公司 始终坚持问题导向，把发现问题、分析问题、解决问题作为制度 建设的出发点和落脚点，重点对投资计划、财务资金等七类主要 业务集中开展制度流程梳理再造。专家组通过采取管理模式的调 整、职责权限的优化等措施，解决了制度体系中存在的管理界面 不清晰的问题 35 项，责权不对等的问题 7 项，管理缺位的问题 42 项，制度交叉重叠的问题 45 项，管理事项不具体的问题 80 项， 待遇标准不统一的问题 13 项，为公司科学管理、规范管理提供了 有效保障。 二、坚持顶层设计，提高制度体系的科学性和前瞻性 为了克 服原制度体系缺项漏项、部门化倾向突出等问题，专家组改变以 往制度制定模式，采取顶层设计方式，系统开展了制度梳理和流 程再造，提高制度的科学性和前瞻性。 1、构建了公司制度架构新体系。公司结合经营管理实际，突 破以往依据治理结构确定规章制度体系架构的思路和方法，率先 从公司层面对制度体系架构进行顶层设计，围绕公司核心业务， 建立了以投资计划、财务资金、人力资源、勘探业务、开发业 务、工程建设、安全环保 7 类主要业务为主干，其它业务配套衔 接的制度架构新体系。新的架构体系横向上做到了业务全面覆 第 2 页 共 7 页 盖，纵向上厘清了管理层级，更加符合公司管理实际，更有利于 提高公司管理效率和深化改革的持续推进。 2、探索了制度体系顶层设计模式。公司打破以往职能部门独 立制定制度的模式，抽调 13 名处科级骨干组成专家组脱产集中开 展了七类主要业务的制度顶层设计和流程再造。油田主要领导亲 自组织对制度流程梳理的关键环节进行审查，分管领导全程参与 指导制度顶层设计，总法律顾问对制度合规性进行把关，业务骨 干负责本业务领域制度设计与流程再造并全面参与公司制度体系 整体研究，信息系统及时跟进研究信息化方案，内控部门同步推 进内控体系建设，完全独立于职能部门、上升到公司层面开展制 度顶层设计，不仅使公司经营管理理念和改革创新部署融入制度 体系，而且彻底解决了制度部门化倾向突出的问题，确保制度体 系的科学性和前瞻性，为公司全面深化改革奠定了基础。 三、坚持创新驱动，探索构建公司制度流程管理新模式 公司 现有制度体系缺乏系统的整合优化，仅依靠原有的制度制修订模 式和方法已不足以彻底解决问题，专家组在制度体系建设过程中 坚持创新驱动，立足设计方法创新和组织方式创新，探索构建了 公司制度流程管理新模式。 1、创新制度流程设计方法。公司打破了以往制度制定模式， 在充分借鉴先进企业制度建设经验的基础上，按照制度体系“四 化”建设的设计思路，以管控模式调整为核心，以业务流程设计 为切入点，针对流程的关键环节和执行要素设计相应的表单，将 第 3 页 共 7 页 流程和表单固化到信息系统中，通过网上审批避免人为因素干 扰，彻底解决流程可操作性不强、执行力低的问题，提高流程执 行效率。 2、创新制度梳理组织方式。公司建立了标准的工作规范，搭 建了统一的制度流程梳理平台，统一设计思路、统一制度设计规 范、统一流程编制规范，确保了制度梳理的系统性、一致性、规 范性，提高了制度梳理的工作效率。工作推进中，公司形成了部 门审查、专家组审查、公司审查的三级审查模式，保证了制度体 系顶层设计与流程再造的工作质量。 制度流程梳理新模式，为新形势下公司制度流程的梳理修订 工作提供了很好的指导借鉴意义。 四、突出“两个”中心，落实各层级的管理责任 为适应新时 期公司战略部署和改革发展需要，有效落实各层级管理责任，调 动基层单位的积极性，新的制度流程体系设计围绕公司发展目 标，在制度层面上有效落实了“两个中心”的管理要求，处理好 了集中统一和分级负责的关系。 1、强化了机关部门作为指挥协调、资源配置和支持服务中心 的职能和权限。投资计划业务将基建类投资项目的初步设计和施 工图管理的职责调整到基建工程处，理顺了各部门之间的管理职 责，充分发挥了业务部门的专业优势。财务资金业务将公司各类 专项资金统一纳入投资、费用管理流程，体现了集团公司对专项 资金的专款专用和计划归口管理要求，提高了财务资金管理效 第 4 页 共 7 页 率。开发业务明确了生产运行处与开发部之间的作业动力调派权 限，解决了动力调配职责权限交叉的问题。工程建设业务重新设 计了工程项目设计变更和现场经济签证的审批流程，规范了审批 和监督的权限，解决了管理、监督缺位的问题，堵塞了原制度体 系的管理漏洞。 2、完善了基层单位作为生产组织、利润创造、成本控制和 HSE 操作中心的职能和权限。新制度体系明确了建设单位作为投资 项目实施的主体责任，有效传递了成本控制压力，调动了基层单 位工作的积极性，实现了投资计划业务的全过程控制。将油气产 能建设过程中的操作职责调整到采油厂，理顺了开发部和采油厂 之间的管理职责，保证了责权利相统一。调整了作业票审批流 程，明确作业票全部由各单位签发和审批，下移了责任主体，落 实了基层单位的安全主体责任。 五、突出“四化”建设，切实提高制度执行力 制度的生命力 在于执行。为了提高制度的执行力，公司充分借鉴台塑集团的管 理经验，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息 化”为手段，解决原制度体系中执行不到位、执行随意性较强甚 至无法执行等问题。 1、管理制度化。制度化是固化管理成果的重要基础。公司认 真总结管理规律，贯彻改革思路，吸收先进经验，提高制度的先 进性。将新安全环保法等国家法律法规、集团公司依法治企管理 要求、公司管控模式的调整变化等内容，全部纳入新管理架构和 第 5 页 共 7 页 制度体系的顶层设计，确保了制度合法合规。通过完善制度形成 机制，对制度的必要性