供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心过程供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式， 需要对一系列整合的过 程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流 程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时， 工业标准就得不到 统一。 使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的 语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是 （1） 客户关系管理、 （2） 客户服务管 理、 （3） 需求管理、 （4） 订单完成、 （5） 制造流程管理、 （6） 供应商关系管理、 （7） 产 品的开发和产品商业化、 （8） 回收管理。 客户关系管理客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能 辨认关键客户和客户群， 并把他们作为公司商业计划的一部分。 目的是根据客户价值将他们 分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。 这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品 服务包的关键步骤。 客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系， 为客户提供他们 想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。 客户服务过程还包括帮助客户了解 产品的应用。 需求管理需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序， 这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。 必须注意到这个过程不 仅仅是指预测。 它还包括协调供给和需求、 增强弹性， 减少波动。 一个优良的需求管理系统， 使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。 它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小 化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。 它的目的是建立一个从供应商到公司， 再 从公司到不同客户的无缝衔接的系统。 生产流程管理生产流程管理 生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为原材料的取得、生产、管理供应链的生 产环节和将产品运出工厂。 这个过程的目的就是在既定时间内以尽可能低的成本生产出尽可 能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。 供应商关系管理供应商关系管理 供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解， 这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。 产品开发和产品商业化产品开发和产品商业化 供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责 产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM 过程中的团队合作以确认客户和需求， 应该和 SRM 过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场 的需求来发展新产品技术。 回收管理回收管理 回收管理过程包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关和活动，包括管理供应链过程 尽量避免回收。 适当地执行回收管理不仅能有效管理产品流中的次品， 而且还能减少不期望 出现的回收产品数量并能重复利用诸如包装盒之类的可循环利用的产品部分。 有效的回收管 理是供应链管理和重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。 供应链管理的八个步骤的每一步骤都有它战略意义和可操作性换句话说， 战略意义 是指公司建立并战略性地管理这些步骤，可操作性就是指公司执行这些步骤。我们将市场、 销售、财务、生产、采购、物流和研究开发的代表组成一个合作团队，并由这个团队来实现 它们的战略意义。 这个团队主要在战略层面来设计供应链的这些过程并监督它们是否执行完 成。 这个战略性团队也要注意分辨哪些合作伙伴是能整合到公司供应链中来的。 每个过程的 可操作性就是每个功能中经理人员所采取的具体行动。 决胜供应链决胜供应链 企业核心竞争力的新转移企业核心竞争力的新转移 全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集全球物流进入供应链时代，供应链成为跨企业整合所有商业活动的管理集 成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企成，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。建立有效的供应链战略，成为企 业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈业不可模仿的核心竞争力。中国的企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈 的竞争中胜出。的竞争中胜出。 杨刘生杨刘生 跨企业商业过程的管理集成跨企业商业过程的管理集成 权威物流学者鲍尔索克斯教授总结了物流思想的发展过程。他认为，在20 世纪 50 年代 以前，企业物流强调的运输效率；50 年代，企业物流强调的是降低成本和提供客户服务； 60 年代，出现了综合外包的概念，企业寻求物流外包开始成为一种趋势；70 年代，强调动 作整合和质量；80 年代，强调物流对企业的财务表现和动作优化的问题；到90 年代，则强 调物流对客户关系的作用和跨企业的延伸。 物流跨企业的延伸， 实质上就是供应链形态。 因 此，进入 21 世纪，供应链整合管理成为核心问题，就是一种合乎逻辑的演变。 因此，美国物流管理协会作为业界引领潮流的组织，也顺应了产业发展的趋势，更名为 供应链管理专业协会。 它把供应链定义为 供应链管理是联系企业内部和企业之间主要功能 和基本商业过程、将其转化成为有机的、 高效的商业模式的管理集成。 它包括了上述过程中 的所有物流活动， 也包括了生产动作， 它驱动企业内部和企业之间的营销、 销售、 产品设计、 财务和信息技术等过程和活动的协调一致。 企业建立供应链的主要过程企业建立供应链的主要过程 按照美国供应链协会的企业供应链运作参考模型，企业建立供应链，涉及计划、资源、 制造、交付、回收五个过程。 首先是计划首先是计划。 。计划就是需求/供给计划与管理，均衡需求与资源，为整个供应链建 立一整套完整的计划，包括资源、制造、交付和返回的执行过程。包括管理业务规则、供应 链绩效、数据采集、存货、资产、运输、计划集成、规则性要求和执行过程，同时将供应链 计划单位与财务指标协调一致。 资源，包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。资源，包括了原材料采购、外包等生产需要的所有资源。 要实现资源储存、按订单 制造、按订单设计、生产执行。资源的环节包括设计收货程序，收货、验货、转运原料、核 准对供应商的付款等。对于按订单设计的产品， 对没有提前确定的资源， 对供应商进行筛选 和确认，管理业务规则，评估供应商绩效，维护数据库，进行原材料存货管理，资产管理， 进向产品管理，供应商网络管理，进口/出口要求管理，供应商协议管理等。 制造，指企业按库存生产、按订单生产、按订单设计等生产执行过程。制造，指企业按库存生产、按订单生产、按订单设计等生产执行过程。 其中包括设 计生产活动，设计产品，生产及测试，包装，阶段生产，产品传到交付的过程。还涉及对于 按订单设计的产品的设计、