传媒公司的绩效考核制度

传传媒媒公公司司的的绩绩效效考考核核制制 度度 文档编制序号[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688] 目目 录录 传媒有限责任公司绩效管理制度 第一章第一章 绩效管理综述绩效管理综述 第一条 绩效管理的目的和意义 1、 本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。 2、 本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职 能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等 的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为 晋升、提薪、教育等的依据。 第二条 绩效管理的原则 1、 公开原则考核过程公开化、制度化。 2、 客观性原则用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、 反馈原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听 取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理 解释和及时修正。 4、 时限性原则绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及 本考核期的行为表现，不影响被考核人本期的整体业绩。 第三条 绩效考核对象 公司绩效考核对象分为团队和个人两类，分为部门和岗位两个层次 （其中试用人员的考核不纳入本制度考核）的考核。 第四条 绩效管理机构 公司的绩效管理工作主要由绩效考核委员会、人力资源部两个部门组织 完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的提 供和收集。 考核组织主要职责 1.提出公司绩效考核总体要求； 主任总经理 2.某些考核指标的数据采集和评价； 绩效考核委员会成员副总经理、 3.对考核结果进行最终审批； 各部门总监 4.负责考核过程中出现的争议的最终仲裁。 1.部门考核和员工考核的组织实施； 2.各部门的员工考核提供督导和技术支持； 3.对考核结果进行应用。 人力资源部 第五条 绩效管理的主要流程 本公司的绩效管理分为团队绩效管理及个人绩效管理两大部分，其中团 队绩效考核包括设立战略目标、绩效指标建立、绩效计划制定、绩效考 核四个主要环节，个人绩效管理包括绩效指标建立、绩效计划制定、绩 效辅导、绩效考核、绩效结果应用五个主要环节。 第六条 绩效指标的类型 1、 绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和能力素质指标两部分。 2、 关键绩效指标（KPI）由各部门或岗位依据公司的战略计划进行目 标分解，根据部门或岗位的主要工作任务和职责得到。 3、 能力素质指标主要由工作态度、知识水品、技能等方面衍生的指标 组成。 第七条 绩效考核指标确定原则 1、 战略导向原则绩效指标要配合公司的战略规划和经营目标的实 现。 2、 客观性原则编制绩效指标时要以岗位职责为依据。 3、 明确性原则编制的绩效指标要明确具体，即对工作数量和质量的 要求、责任的轻重、业绩的高低等做出明确的界定和具体的要求。 4、 平衡性原则对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效指 标应尽量平衡，避免造成类似员工绩效考核指标要求相差较大。 5、 可操作性原则制定的绩效指标应具备可操作性，并考虑指标考核 成本因素。 6、 相对稳定性原则绩效指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意 更改适应性原则。 第二章第二章 个人绩效管理个人绩效管理 岗位 KPI 的提取可从三个方面进行提取，从上级承担的战略指标分解得 到的，依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量，从必须改善的 工作弱项着手寻找衡量的指标。 1、 关键绩效指标一般为 4-6 个，最多不超过 8 个。 2、 工作计划（工作目标）由被考核人与考核人于考核周期开始前共同 商议制订。 3、 能力素质指标以岗位工作内容为制定依据，从工作态度、知识水 平、技能等方面对员工进行考察（主要用于年度考核）。 第二条 绩效计划 1、 绩效计划包括 KPI 指标值的设定，考核量表的编制，工作计划、工 作目标的设定及审批等内容。 2、 绩效计划的制订应以部门指标进行分解和承担，或是依据岗位关键 职责确定。 3、 每个考核周期开始后的 5 日内考核主管与被考核员工共同协商确定 完成 KPI 考核表、工作计划、行为态度量表等考核量表，并将副本 交上一级主管与人力资源部备案。 第三条 绩效辅导 1、 在绩效考核周期中，考核主管应及时对被考核员工的绩效计划实施 情况进行观察和记录，以掌握绩效考核的客观依据。 2、 考核主管应对被考核员工的绩效计划进行中期评估和调整，对被考 核员工的工作进行指导并将相关信息反馈给员工，以使员工及时获 知自己的绩效状况，并指导其进行改进，以更好的实现组织的目 标。 第四条 绩效考核 1、 绩效考核周期结束，考核主管应根据被考核员工的工作绩效完成情 况进行考评。 2、 绩效考核的内容包括考核数据采集、考核指标打分、绩效沟通、签 字确认、考核汇总、考核结果发布等。 3、 绩效考核的时间要求如下 （1） 月度考核各人绩效考核成绩 KPI 指标得分；必须在月 度结束后 5 个工作日内完成上月考核工作。 （2） 年度考核各人绩效考核成绩 【（∑各月绩效考核成 绩）／12】KPI 指标权重（∑能力素质指标得分） 能力素质指标权重；必须在年度结束后 10 个工作日内完 成上年度的各项绩效考核工作。 4、 考核主管与被考核员工就考核结果达成充分一致后，考核人在考核 表上签字生效。 5、 人力资源部将考核结果汇总交财务部作为计算绩效薪酬的依据。 第五条 绩效考核等级 1、 岗位绩效考核等级根据工作业绩最终得分情况不同分为五个等级。 2、 各部门应控制各绩效考核等级人员比例分布，使之符合正态分布状 况。对考核成绩严重偏离正态分布的部门，人力资源部可以发回重 新评定，或对考核成绩按考核等级比例分布实行强制排序。 第六条 绩效沟通 1、 绩效沟通的目的绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的 主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分 析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己 的强项，帮助被考核者设计改进弱点的方法和步骤，明晰被考核者 发展及训练的需要，为被考核者订立下阶段的目标，确定日后工作 表现标准等。 2、 绩效沟通的实施每个绩效周期结束、考核者对被考核者完成初步 评分后进行。由考核人指出被考核人在工作中存在的问题、缺点， 并提取他们对本次考核的意见，在达成充分一致后，考核者、被考 核者在考核表上签字生效，人力资源部根据需要可选择参加部分绩 效沟通工作。绩效沟通的时间以 15 至 30 分钟左右为宜。 3、 绩效沟通的要求 （1） 绩效沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通 之前按其内容要求做好相应准备，沟通应该在坦率、相 互信任的气氛下进行。 （2） 绩效沟通要形成书面记录，沟通记录有沟通双方认同， 与绩效考评结果共同上报人力资源部。 （3） 如果条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式。 4、 绩效沟通内容建议 沟通内容应由三大部分组成工作目标和任务、工作评估、改进措施 （1）确认工作目标和任务 ①计划完成情况及效果、目标是否实现 ②考核者应阐述本部门、本单元的中短期目标及做法 ③被考核者阐述自己的工作目标 ④共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为实现此目标 应相应采取的