传统国企的弊病

传统国企的弊病 通过口头沟通方式，对太原煤气化公司、中煤张家口煤矿机械有 限责任公司、山西铝厂、山西江铃重汽进行调研，结合原单位山西锦 地企业管理公司的管理模式，对比股份制企业、外企，从管理的四大 职能计划、组织、领导、控制即管理过程的四大环节角度，剖析传统 国企可能存在的弊病。 一、计划职能一、计划职能 计划是管理的首要职能， 是对企业未来活动进行预先筹划和安排， 是开展其他工作的基础和前提，主要包括长期计划、中期计划、短期 计划。 通过调研，国企与股份制企业、外资企业都有规划部，如山西铝 厂是企管处、张家口煤机厂是规划发展部、腾讯的战略发展部、华为 的战略和发展委员会等， 只是国企的重视程度不够 （表 1） ，主要存在 两个原因 表 1 传统国企与股份制企业、外企对计划的重视程度 中长期计划中长期计划 短期计划短期计划 传统国企传统国企股份制企业、外资企业股份制企业、外资企业 有职能部门有职能部门 不重视，只是应付检查的资料非常重视，采取相应措施保 证战略落地 有职能部门有职能部门 重视但执行力不足非常重视，执行力强 1.1.制定中长期计划不够科学制定中长期计划不够科学 中长期计划是公司未来 5 年，甚至更长时间的发展方向， 不仅需 要公司领导远见卓识和敏锐的洞察力， 更需要通过信息调查、分析企 业活动的环境和条件、 明确目标、 优化方案、 进行决策， 因此， 大型、 外资企业基于企业的发展，非常重视战略规划的制定、调整、优化。 如腾讯公司在 facebook 成立的第二年，便早于业内的竞争对手，开 启了关于 facebook 的深度研究，对 facebook 用户的关系链进行梳 理，进而找到互联网增值服务的方向。 而传统国有企业战略规划基本 不能建立在信息调研、行业科学分析的基础上，有的甚至是领导者的 美好愿景，没有数据支撑，导致战略规划美好，但很难执行。没有科 学合理的规划，计划的分解基本流于形式， 最终导致规划成为一纸空 文。 2.2.规划不能适应市场的变化规划不能适应市场的变化 现代社会飞速发展， 技术更新日新月异， 不适应市场发展的变化， 就会被市场淘汰。股份制企业、外资企业会随时关注市场、政策、行 业和竞争对手的变化，调整自己的业务，如海尔集团自 1984 年成立 以来至今，进行了 5 次战略大调整，互联网公司更是因市场的瞬息万 变，不断调整的业务。传统国企有些许官僚习气，公司领导人陶醉于 现有事业，无视瞬息万变的市场和强劲的竞争对手， 导致企业不能适 应市场的变化，以致企业战略不能跟着市场调整，使企业走向困境， 而陈旧的观念和国企的历史遗留问题使企业的改革寸步难行。 二、组织职能二、组织职能 好的计划需要组织工作， 才能落实到行动中。 组织职能是通过设 计和建立组织结构，配备恰当的人员，建立运行的规章制度，搭建组 织文化，为计划的落实创造基础条件。 从组织职能的四个方面剖析传 统国企可能存在的弊病。 1.1.组织结构与现代企业管理制度不匹配组织结构与现代企业管理制度不匹配 传统国企组织结构与现代企业管理制度不匹配主要体现在 2 个 方面一是一是传统国有企业的组织结构的变革，不是从市场、客户、降 低成本等提高企业运行的角度考虑， 而往往优先考虑现有人员的安置， 或者有了市场化的组织架构，但组织方式依旧是“一个人，一个头” 的直线型组织结构，从而听不到市场的声音，决策效率低下，决策成 本居高不下。二是二是多数传统国企权力过于集中， 分管领导几乎没有任 何决定权，事事请示，以致责任心不强，工作积极性不高，而领导者 会陷入事无巨细的泥潭中， 不能将有限的时间和精力集中于企业的发 展方向和全局性的指挥上。股份制企业、外资企业会依据下属职权范 围充分授权，并对所授职权实施有效的控制和监督， 这样就可以保障 下属可以发挥最大的积极性，从客户、市场的角度解决问题。 2.2.人才机制不够健全人才机制不够健全 传统国有企业人才机制可能存在的问题 一是一是最近几年， 随着国 企的改革，很多国有企业都建立了干部能上能下的机制， 也制定了一 些排除内部关系网络的人才培养和竞争的规则， 但由于国企固有的性 质，很难推行，以致破坏了市场化企业内部人才培养和晋升的机制， 减弱了其激励员工的效果，使企业活力受到严重损害。相反，股份制 企业、外资企业任人唯贤，通过校园招聘、社会招聘等公平、公开的 渠道，选拔合适的人才，所以可以做到人尽其用、物尽其才。 二是二是传 统国有企业薪酬机制难以健全。 传统国有企业陈旧管理模式、 低效运 行的机制，与市场化招聘的模式，有些不匹配。市场化人才追求效益 的理念，与传统国企老职工求稳的心理不同， 他们更看重公司的激励 机制和发展潜力，正是由于传统国企的陈旧理念， 推行市场化的薪酬 机制比较困难， 从而导致人才流失。 股份制企业、 外资企业薪酬体制、 激励机制较健全，只要付出努力，就有所收获。我们熟知的华为正是 以高额的绩效奖励和股权激励，吸引大量的人才。 3.3.传统国企制度、流程优化较难传统国企制度、流程优化较难 传统国有企业领导干部普遍不喜欢承担责任， 已经习惯了集体承 担责任模式，所以在流程设置上，相关的领导都要签字，层层审批， 以至于有的国有企业购买设备易耗品的审批要经过十几个环节， 审批 速度过慢，效率极低，而在进行优化流程、缩短审批、承担责任的改 进时，难以推进。 传统国有企业诸多制度制定出来后束之高阁， 执行力不强，或者 在制定制度时， 没有结合企业的实际， 只是拿来主义， 应付上级检查。 甚至有的企业出现同一制度不能一视同仁， 导致部分人才流失。股份 制企业、外资企业以业绩考核，制度是为更好的组织工作服务的，而 不是工作开展的障碍。 4.4.企业文化不健全企业文化不健全 传统国企因为旧有的观念， 负能量较多， 同事之间不团结、 合作， 大家互相猜疑，打小报告， 工作互相推诿，这种工作环境导致工作积 极性不高，企业的运行效率自然不高。而一个积极向上、团结合作、 温暖人性化、学习氛围浓的文化环境， 会培育组织成员的认同感和归 属感，激发员工的主观能动性，朝着企业的共同目标而努力。如日本 的松下公司，除了得力于组织机构、管理技巧、科学技术外，最重要 的得力于一种“繁荣、幸福、和平”的企业文化功能。 三、领导职能三、领导职能 企业目标的实现，需要全体员工的努力与合作， 由于配备在组织 机构各岗位的人员差异，需要有权威的领导者进行资源支配和协调。 领导职能这就要求领导公开、 公平、 公正， 一视同仁， 不能任人唯亲。 在实现工作中可能存在两方面的问题 一是一是晋升通道不健全，存在不 公正、不公平问题，有些国企领导不以能力论，而是青睐于“面子” 工作漂亮的员工，导致工作踏实的员工纷纷离职，出现“劣币驱逐良 币”现象；二是二是不能将合适的人放在合适的岗位上，不能发挥“人尽 其能”的效果。 在调研过程中发现，多数传统国企存在人员岗位不匹 配现象。 四、控制职能四、控制职能 为了保证组织目标的实现和计划的实施， 必须对组织活动进行监 控， 以便发现偏差， 及时纠正， 使企业的各项工作回到正确的轨道上， 同时根据企业内部外环境的变化， 及时调整原来的目标或计划。有效