企业全面风险管理报告2019度企业全面风险管理报告

企业全面风险管理报告企业全面风险管理报告 20192019 度企业全面风度企业全面风 险管理报告险管理报告 企业全面风险管理报告 一、2013 年度全面风险管理工作回顾 （一）全面风险管理工作情况 1 、强化组织领导，完善管理制度。根据 2013 年度全面风险 管理实际需求，对内部控制与风险管理领导小组进行了调整， 明确了各部门职责分工，在机关本级建立了内控与风险管理联 络员制度，在所属各子、分公司和直管项目部明确了风险管理 主责部门，切实加强了风险管理工作的组织领导，完善了信息 沟通机制。同时，进一步完善风险管理相关制度，结合自身实 际，制定了XXX 公司重大风险事件分析报告制度 、 XXX 公司 风险信息收集管理办法 、 XXX 公司风险评估实施细则等规 章制度，规范了风险信息收集、风险评估、重大风险分析报告 的工作程序和方法。 2 、全面推进内控与风险管理体系建设。为进一步加强内部 控制与风险管理工作，提高公司治理水平和风险管理能力，集 第 1页 共 25页 团公司全面启动了以全面风险管理为导向的内部控制体系建 设，制定了实施方案 ，聘请外部咨询机构专家进行专业指 导，组织机关各部门对集团公司业务流程和规章制度进行全面 梳理，对流程进行了优化，对制度进行了完善，编制了内部 控制管理手册和制度手册 。针对近 150 个业务流程开展了 业务层面的风险评估，收集和分析相关风险信息，制定了合 理、有效的风险管理方案及内部控制措施，保证了体系的完整 性和有效性。 3 、深入开展风险内控宣贯工作。坚持多渠道、多形式、多 场合开展风险内控学习和宣传教育工作，分别于 6 月份和 11 月 份举办了两期培训班，对内控和风险管理相关知识和业务进行 了培训和宣贯。同时，将工作重心下移，集团公司分管领导亲 自带队，组织人员深入各子公司和直管项目部，对内控与风险 管理工作进行现场指导，通过上下联动共同推进和完善风险管 理工作。通过培训和辅导，营造了风险管理的氛围，提升了全 员风险意识，也大大提高了各部门、各单位参与风险内控工作 的主动性和积极性，推动了内部控制与风险管理各项工作的有 序开展。 4 、加大对重大、重要风险的管控力度。针对 2013 年度集团 第 2页 共 25页 公司重大、重要风险组织制订了具体管控方案和整改计划，明 确了整改责任部门、责任人员、时间节点、整改方案和措施 等，对企业发展运营中存在的风险、问题和短板进行整改和完 善，切实加强重大、重要风险的管控。 5 、全面风险管理专项提升取得显著成效。集团公司以开展 “管理提升活动”为契机，全力推进全面风险管理专项提升。 在健全和完善内部控制与风险管理组织体系、编制内部控制 手册 、抓好风险内控业务培训及风险评估等工作的基础上，重 点以风险为导向，开展了重大、重要风险与业务流程的对接， 明确了各部门应完善的重点业务流程和管理制度，指导各部门 梳理业务流程，编制权限指引表，确保了内控风险各项工作的 实用性。同时，建立信息沟通平台，持续收集风险信息，不断 完善内外部风险信息的报告制度、预警体系、应对处理机制以 及内部监督体系等，保证了风险管理工作的实效性和全面性。 （二）2013 年度重大、重要风险管控情况 通过对 2013 年度重大、重要风险评估情况进行统计分析， 集团公司确定了本年度重点管控的 8 项风险分别为安全风险、 财务风险、项目管理风险、人力资源风险、法律风险、价格风 险、竞争风险、成本费用风险，并制定了管控实施方案，明确 了相关责任部门，对风险管控和整改情况进行了全程监控，确 第 3页 共 25页 保了重大、重要风险管控工作在集团上下得到有效落实。 1 、安全风险。2013 年国内重大安全事故频发，安全形势严 峻，集团公司对安全风险重点加强防控。一是全面深化安全教 育，提升全员安全意识。于 3 月份召开了安全生产培训视频会 议，邀请了铁道部安监司及股份公司安质部领导现场授课，明 确了年度安全工作目标，确定了重点监管项目，提出通过抓 “三基”（基本、基础、基层） ，提升全员安全的行为能力、各 级领导干部的履职能力和安全事故的防范能力，培育良好的企 业安全文化，为企业持续稳定发展保驾护航。二是强化安全管 理干部业务培训，打造专家型安全管理队伍。6 月份与石家庄 铁路职业技术学院联合举办了安全管理干部培训班，邀请专家 教授讲课，培训各级安全管理干部人员 54 人，提升了集团安全 管理队伍的整体素质。三是深入开展安全大检查。为应对严峻 的安全生产形势，集团公司下发了全面排查整治工程建设隐患 的紧急通知，在全集团部署为期 3 个月的安全大检查工作，成 立了 11 个检查组，由集团公司领导带队，深入施工一线，查安 全意识、查安全管理、查现场安全，全面排查各类安全隐患， 做到了不留死角，不留盲区，确保了集团公司施工安全持续稳 定。 2 第 4页 共 25页 、财务风险。重点从全面预算管理和资金管控两个方面加 大风险防控力度。预算管理方面，一是坚持“开源节流、多收 缓支”的原则，严格做到预算与成本费用控制相匹配，与资金 收支相统一。二是采取“自下而上、逐级审核，自上而下、细 化分类”的措施，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口 径。三是应用信息系统业务事项申请占用预算、网上审批刚性 控制等功能，强化事前预测、过程控制、动态监测、分析预警 等。四是解决了预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大 的问题，提高了预算编制质量和效率。资金管控方面，一是强 力推进清欠清收，以工程款回收为源头，紧盯“四类”款项 （合同预付款及进度款、尾工款及质保金、其他应收款、逾期 债权）,实施“五定”措施，狠抓催收，确保早收、多收、快 收； 于九月底召开了清欠收款专题会议，对当前企业经济运行 中存在的债权债务风险进行了深入分析，研究部署了四季度清 欠清收工作，在全集团发起“大干 90 天、收款 65 亿元”的攻 坚战。二是优化资金运作，推行“个人信用卡先支付后报 销”，实施“报销款强制归还备用金”等措施，加大“备用 金、周转金、保证金、往来款”等清理力度，压减无效占用。 三是优化备用金、劳务款、材料款、经费、其他款项等五项资 金支付流程，固化植入系统，降低了货币资金占用。四是上收 第 5页 共 25页 大额资金支付审批权限，集团公司上收直管项目单笔支付资金 500 万元以上审批权限，工程公司上收项目单笔支付资金 10 万 元以上审批权限。 3 、项目管理风险。重点防控因项目管理不科学、过程监控 不到位带来的一系列风险，包括工程进度延误、安全和质量事 故、成本失控、大面积亏损等。集团公司通过“一项目一考 核，一考核一兑现”，对项目管理进行全过程监控，坚持标准 化管理，以科学的技术、管理、作业标准为基础，以完善的制 度体系为抓手，精心组织，精心施工，确保所有工程项目实现 闭环管理，有序可控。通过超前谋划方案，合理调配资源，重 点布控关键环节，确保完成节点工期等措施来防控工期延误风 险。通过加大培训力度，深入开展安全和质量大检查活动，防 控安全质量风险，确保项目平稳有序运行。通过加强成本管 理，加大对工程违规外包、设备违规租赁、物资管理混乱等惩 处力度