433薪酬体系及考核评价体系

薪酬体系及考核评价体系薪酬体系及考核评价体系 成成 果果 报报 告告 一、薪酬及考核评价体系的基本思路一、薪酬及考核评价体系的基本思路 二、薪酬体系改革方案二、薪酬体系改革方案 1 1、、 薪酬体系要点薪酬体系要点 2 2、、 薪酬模式薪酬模式 3 3、、 年终获的确定年终获的确定 4 4、、 岗位工资模式岗位工资模式 5 5、、 技能工资模式技能工资模式 * *特殊人员激励措施特殊人员激励措施 * *股权期权设计股权期权设计 三、三、 位级档评定方法位级档评定方法 四、月度和年度考核四、月度和年度考核 1 1、、 考核因素设置及权重考核因素设置及权重 2 2、、 公共考核部分因素设计和评分标准公共考核部分因素设计和评分标准 3 3、、 岗位职责考核部分因素设计及权重岗位职责考核部分因素设计及权重 4 4、、 效益考核部分因素设计及权重分布效益考核部分因素设计及权重分布 * *销售人员的考核激励销售人员的考核激励 五、考核评价组织和方法五、考核评价组织和方法 六、各类人员考核模拟表六、各类人员考核模拟表 一、薪酬及考核评价体系的基本思路一、薪酬及考核评价体系的基本思路 薪酬体系及考核评价体系是激励机制中的核心内容， 为了完善中大科 技公司的激励机制， 从而推动中大科技走向卓越， 极有必要改革现有的薪 酬分配体制，重构考核评价体系。 中大科技的薪酬及考核评价体系要真正起到激励全体中大科技人奋 发向上，努力工作，忠于职守，目标一致，不断提高员工素质，进而培育 起一支走向市场竞争的职业经理队伍， 从人力资源上为中大科技公司走向 一流奠定基础。 基本思路如下 1、建立规范的体系，形成薪酬标准和尺度，达到能自动解释各个岗位 和不同岗位任职者收入水平和结构的目的， 消除一一谈判确定工资形成的 弊病，建立透明化和模糊化相结合的薪酬体系。 2、 建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式， 优化薪酬结构。 取消原有的基本工资。 3、把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，并 把职级与岗位工资挂钩。 4、 形成一套较为连续的职级分布梯级， 按照职责及综合素质评定职级， 给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、 忠于职守、不断提高岗位工作技能 5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结 果与绩效工资挂钩起来 6、把各类人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级 档系统确定岗位工资。 7、特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重 体现到岗位职级中去，最后体现到岗位工资中去。 三、薪酬体系改革方案三、薪酬体系改革方案 （一）薪酬体系要点（一）薪酬体系要点 1、 建立一套统一规范的薪酬分配机制， 达到能基本自动解释每个员工收 入水平和福利水平的要求。透明化和模糊化相结合，从而形成一套能 激发全体员工奋发向上的激励机制。 2、 形成一个相对连续的工资分配梯级分布， 给普通员工和干部以提升的 机会，达到激励提高专业技能和工作水平的目的。 3 3、、 建立以岗位工资和技能工资为主的分配制度， 提高月工资在总收入中 的比例。 4 4、、 工资按岗位重要性、责任大小、工作量和素质要求等拉开档次。建立 一个级档系统，通过岗位描述确定每个员工的岗位职责，进而通过科 学的考评确定每个员工的职级和工资级档。进一步结合月度考核结果 确定月工资。 5 5、、 技能工资按学历、职称、工作经验、工作能力等综合素质评定等级。 6 6、、 把一线操作工的工资也纳入到统一的工资级档系统， 只不过操作工的 最高级档可能是该级档系统的 3 级 3 档。 （二）薪酬模式（二）薪酬模式 薪酬标准采用年薪制，年收入模式如下 年收入年收入 月收入之和月收入之和 年终效益奖＋红利收入＋期权年终效益奖＋红利收入＋期权 月收入（岗位工资＋技能工资）月度考核系数津贴 津贴节假日福利加班工资特殊工作环境补贴 月度考核系数＝本人月度考核分部门平均考核分 岗位工资岗位工资是以设计的级档来确定， 在年收入中占比例较大，原因在 于有效激励当期工作行为。 技能工资技能工资 我们也设计一个级档系统来确定技能工资， 是对不同素质 不同资历的人担任相同岗位所产生差异的补充。 年终效益奖年终效益奖是对平时月收入的补充，占年收入的比例要看当年的 经营成果而定。 年终奖的确定机制如下 设公司的年度工资总额为 A（工资总额另行确定） ，平时月度已发工 资总和为 B，那么年终可分配总额为 A－B，在年终可分配总额 A－B 中 拨出 10作为特殊奖励，那么年终所有员工可分配的奖金总额为 （A-B）90 该部分奖金总额占平时已发工资总额的比例为 （A-B）90 B 假设某员工之平时月度已发工资之和为S， 那么该员工年终应分之奖 金为 S（A-B）90 B B 红利收入红利收入是对元老级老员工或特殊人员工资外的补偿或激励。把 服务年限或历史性的贡献因素折合成“分红股份” ，然后按照各年的净资 产利润率进行分红。 但该股份只有年终分红权， 没有对公司资产的剩余索 取权。 分红股份的分配标准如下 在公司工作年限每年折合股份 1 万元； 担任部门经理（厂长） 每年折合股份 2 万元； 担任公司副总经理（副总裁） 每年折合股份 3 万元 其他特殊贡献由董事长把握，酌情折算股份。 案例模拟某老员工，在公司工作年限 10 年，其中担任部门经理 6 年，担任副总经理 2 年，那么可得分红股份 28 万元。若分红当年税后净 资产利润率为 20％，那么可得分红 5.6 万元。 如果给员工经公司股东会同意，把分红部分留在公司，即可相应地 折合成拥有剩余资产索取权的股份，即同股同权。 期权激励框架方案期权激励框架方案 股份期权是用事先议定的某一时期的股票价格， 购买未来某一时期的 该种股票。 通常这种股票是升值的。 这样做的好处是建立起企业经营者和 企业的“利益共同体” ，对企业经营者改善经营、增大盈利产生很大的压 力和诱惑，促使经营者把心思放到企业的长期发展上来。 股份期权实际上是设计了一种对企业家人力资本产权的动态定价机 制， 这种动态定价机制充分利用了企业经营者对未来的合理预期， 把企业 家的智慧、才能、警觉全都调动起来，是一种强力的激励机制。 期权的享受对象主要是部分中高层管理和技术人员和部分特殊人才。 期权的取得程序如下 把可享受期权的员工的年终奖的一半留存在公 司，公司再配给留存奖金的同样比例的额外奖金，一起形成沉淀基金。5 年后， 员工再可按 5 年沉淀积累的基金总额， 按现在的价格购买公司的股 票。比如，以 2002 年为基数，净资产为 3000 万元，折合 3000 万股。五 年后，这 3000 万股增值为 9000 万元，每股价格变成了 3 元，但仍以一元 的价格购得一股的股票。 比如，上官经理在第 1 年至第 5 年的年终奖分别为 4 万元，6 万元， 8 万元，10 万元，12 万元，那么上官经理每年留存下来的奖金分别为 2 万元，3 万元，4 万元，6 万元，8 万元，再加上公司的配给，历年的沉淀 基金分别为 4 万元，6