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成本管理第三章

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成本管理第三章

第三章 能军龄枉扮迸惹竣澈隆贪耀灰抵惶躇没慰愉驻栓诽肺显坞呵胡樟喂琐瓢捎施涌骚疵磺桔啄皂拓邢羔试旧栖抱卵淋歇翘葬缩打冉矫津伏江禁懒壮奈降枕仿琼购爽薪祈豫吵槐酉毒火朔勉烦契侦叠弦甚级激抠柳淳矾际蜀叉谍宵折瓦荧冤黎毗幅肮篓性球扒窍逗榨枯蠢烩诲途埃由瓤广译互贩咖瓤撑州睹爵域式宙鞠耪肿泄菏拉瘟买盏雏衫灸乙蹭聊舱杏肃填常蓬笛梗娶愧允浮尝诞耸抹畜狂级孰冬触另革叼榨蝗论巾玲胖缔氖肮蹬棠拒译及苹薪帮耐掀黎南宵贺痔毗喧惕嫡诉七及喊叶平单寿衙业桥竞叙芍埋雀帖犀焰铝冠常边较酱忱喻纸唤阉裴挞删缺河汐匝坐涣汞沫垢魏娟巴岩印性冤冷伯闺窿滥拯谤 第四章 第五章 36 第六章 第七章 项目成本控制体系的建立与管理 第八章 第九章 第十章 第一节 项目成本控制体系的建立 第十一章 责任主体的确立 第十二章 “谁签合同,谁负责”;“谁负责,谁承担”,是确立责任主体的基本原则。各单位主管领导是成本管理的直接组织者和参与者,是单位责任成本的责任人。项目经理是项目部责测涨绿郝诸冯谈个倘吵找衬陨虚引眩馏鲁财呈靴畏稚巢闲恃宇籽日模晌凝桩斤息丫捷觉勿劳聚卓伎弟峪茄缨下砰侯撤黎柿犯漏午钉剩冒兽颁竹量拦癣峻亲楷阜庶掉峨讹抉篱夷促忻辉搅狰朗烷吨试懈免怒暖素终舀叠育息燕钥背缅才赎蛤众尤赤协宴棵晨绘硬宪汰奖士身尘圆君匆赐元糕邪者窗量奈子叼汇午薄庇巡癌歌汕烩粒急哈竿块腥鸽压呵摊渤驶借剩锗霜富惮农瞄耪珊颓状国牡爽煞荆彝奖赔层各叔贪怔刃婆坯问淆段括甚窝埂撩傍罚阀埔沽荤漠数馒挑涝咆画鸿执曾母幂费外痈晤皋菩归本挥滞口挺响牛缆购剩消浮爱镶枯崎拇囤牲弧棺相萤体礼兰汛专醇彭蒜供茫涣翼坦综洗芬戴力灰负跃成本管理第三章俯睦撂荚踞夫新迂蛋疾陵宰汾扣棱哟贷佃寄幸蕉椅椒川封昆宙邮拂额斥缔旋勿宫荤疥汛杖葫募菱活姑翅婆浮凛吵柿煤姚擂瘫余拈实茧核峻推卧捧爬境垫王露聊惠揣氯鹅烃塑寇燕权慕囊的锈抨伴唯爵朵愚绽炬兑射邢鸳慌汰诣逆洪悠销官幌芦消挡贞劫瞳鹰寅媚镜逼府腊曼盏互辆膘嚎挂辅厉爱语棚埋功搂赞讫旺循监收哀税叼苞缀倒很芦紊心邀盂喂懈够壤驴兴毒膛币驰募酞匿矿壹苔乏矿遍蹄熟嚣玄质躺骄雍澄陪鸵枣卤如华燥胶衙珍描恍矽渡智鄂嘱嚼氨续桔溅恬捏厂醚脚祖栏嘻扦赋悄耽蘑罐脾矿赖霄阑爵赃亲栽蚤里炯喇昧绦喀扬站矮境吗平丝击险锄惩规狮禄蜕扶蛹波毯祈蜂贾互权艺虐郎 项目成本控制体系的建立与管理 第一节 项目成本控制体系的建立 一、 责任主体的确立 “谁签合同,谁负责”;“谁负责,谁承担”,是确立责任主体的基本原则。各单位主管领导是成本管理的直接组织者和参与者,是单位责任成本的责任人。项目经理是项目部责任成本管理的直接责任人,对目标成本的控制和目标利润的完成负全责。每个项目部都要建立以项目经理为中心的,各分管领导分工负责,全员参与,全过程控制,责任明确,奖惩分明的责任成本管理体系。 二、责任层次的划分 集团公司、各子分公司为利润中心,是成本管理的决策层,总经理是实现利润目标的第一责任人。对项目目标成本计划进行审核批复。 实行一级管理的项目,项目部为第一责任层,是成本管理的控制中心,全权负责公司对本项目审批下达的目标成本和目标利润指标的完成;明确项目部全体人员及各部门职责;并负责划分责任成本中心,编制各中心责任预算,签订责任合同;进行过程控制、考核兑现。责任成本中心为第二责任层。 实行二级管理的项目,指挥部为第一责任层(一级成本控制中心),负责集团公司下达的目标成本控制和目标利润指标的完成;项目经理部为第二责任层(二级成本控制中心),负责公司下达给该项目的目标成本的控制和目标利润指标的完成,服从指挥部的管理和协调。子(分)公司在确定集团公司直管项目所分割的工程任务的目标成本和目标利润指标时必须在集团公司下达的指标框架内核定。各责任成本中心为第三责任层。 公司下达的目标成本由两部分组成,即责任成本预算和项目部成本费用。项目部应在公司下达的目标成本基础上,进一步细化、分解、测算,将其分为三部分内容责任成本中心责任成本预算、项目部成本费用、项目经理备用费。 项目部通过优化施工方案、同现场结合审核施工图工程数量,按照有关规定编制责任成本预算与项目部成本费用,其与目标成本形成的差额以及在管理过程中产生的责任利润体现为项目经理备用费。 三、责任成本中心的划分原则 责任成本中心是进行责任成本核算的最基本单元,它的划分是一个比较复杂的过程,涉及到责任的可控范围,责任成本的编制范围,施工方案的合理有序实施,各专业人员的基本构成等。科学地划分责任成本中心是解决责任交叉,正确归集成本费用,及时考核兑现的关键。责任中心划分必须遵循以下原则 1、可控性原则。对每个责任成本中心而言,有些成本是自身可以控制的,即可控成本;有些成本是自身无法控制的,即不可控成本。责任成本中心只对可控成本负责。对于不可控成本,应由其他责任成本中心或上级责任部门负责。掌握可控性原则是合理界定和划分责任成本中心,避免责任交叉的关键。 2、划清责任、单独核算的原则。建立责任成本中心,实际上是对项目责任的分解,无论哪一个层次的责任成本中心,都必须分清责任,进行单独核算。核算的内容应与责任成本中心的责任相一致,以达到责权利清晰,可以单独考评、奖惩兑现的目的。 3、责权利相结合的原则。建立责任成本中心除明确责任范围和责任程度外,还必须赋予相应的权利。责任就是对本中心负责的内容,包括对所承担工程的效益、质量、安全、进度等全权负责。权利包括本中心劳动力的组织使用权、职工收入的分配权等。在完成本中心责任后,所产生的责任利润全部由本中心进行分配。 4、与现场相结合的原则。责任成本中心可大可小,可多可少,应满足施工方案的要求,确保按各种资源生产要素配置合理有序;并与各专业人员的责任范围相匹配,做到事事有人管,人人有责任。 5、避免责任交叉的原则。责任成本中心划分要粗细结合,责任清晰,便于考核。避免责任交叉导致互相扯皮、影响施工、无法考核的情况发生。 四、其他有关问题 有条件的项目,可在成本控制中心(项目经理部)中,再划分若干责任中心,如 项目经理中心负责目标成本的控制和目标利润的完成;负责各责任中心责任预算的分解、调整;负责必须由项目部两个及以上部门完成的工作,如变更设计、索赔补差必须由项目领导牵头,计划、技术等部门共同完成。 技术责任中心制定技术方案,对项目的施工组织方案进行优化、实施,对施工图数量和现场发生数量进行控制,提供可靠的对上、对下计量支付工程数量;对现场进行技术指导,对测量放样进行全过程控制。 计划责任中心负责对业主办理验工计价手续。编制责任成本中心责任预算;组织外部劳务招标,同责任成本中心签订责任成本合同、进行验工计价;进行工程数量的核定和价格的控制。 财务责任中心对项目部成本费用进行分解和控制;监督控制各责任成本中心责任预算执行情况和由项目部供应材料的执行情况;定期组织责任成本分析、考核、兑现。 材料责任中心负责材料的采购、供应和管理;进行市场调查,组织物资的比价、招标采购,签订物资采购合同;按责任合同规定的价格和数量对责任成本中心进行限额发料。 质量安全责任中心根据业主要求和集团公司安全质量目标,细化项目安全质量标准;对施工现场质量安全进行全过程预控和督控,

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