管理方法系列——标杆学习——组建标杆学习团队

管管理理方方法法系系列列-標標杆杆學學習習-組組建建標標杆杆 學學習習團團隊隊 为了获得宝贵的运营知识， 标杆学习者不仅要走入典范企业的内 部进行观察和访问， 而且还要将所见所闻转化为本企业员工技能和经 验，从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动，企业最好组建 一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。 标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队， 其任务是确 定由哪些人从事标杆学习活动，并且对他们进行分工和管理，以提高 整个标杆团队的战斗力。对于标杆学习团队的组建、训练方法并非看 上去那样简单，而是涉及到一系列实际的技巧。 一条猎狗将兔子赶出了窝一条猎狗将兔子赶出了窝, ,一直追赶他一直追赶他, ,追了很久仍没有抓到。一牧羊追了很久仍没有抓到。一牧羊 看到此种情景停下来，讥笑猎狗说看到此种情景停下来，讥笑猎狗说 “你们两个之间小的反而跑得快“你们两个之间小的反而跑得快 很多。很多。 ””猎狗回答说猎狗回答说 “你们不知道我们两个跑是完全不同的“你们不知道我们两个跑是完全不同的我仅仅我仅仅 为了一餐而跑，而他却为了性命而路呀。为了一餐而跑，而他却为了性命而路呀。 ”” 一则寓言一则寓言 管理資料下載大全管理資料下載大全 一、标杆学习团队的类型一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动应该有多少人参 与这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行 处理。为什么要及早决定人选呢答案很简单。一旦了解标杆学 习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发 现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当 的时间和精力。 因此强调工作分担， 并设计一种公平的分工方式， 不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程 初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充 分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而 提升学习效率。 为什么要用“团队”这个词难道个人不能进行标杆学习 吗当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅 靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就 是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业 关系、不同的地点． ． ． ． ． ．这些都是团队成员能带入标杆学习模 型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言， 组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都 有哪些形态呢 １、完整的工作团队１、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队， 它的一个显著特点就是标杆 学习团队和日常工作团队相重合， 比如研发部门自身可能就是一 个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团 队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身 份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反 而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是， 其本身通常就是标杆学习的 客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行 标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整 各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标 杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建， 有着明 确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具 某种特定的专业知识或技术水准。 而且， 他们也是自己所属部门、 地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理， 一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题 或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过， 有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培 训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每 年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先 进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作 流程。 ３、特别任务团队３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种 形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有 共同的兴趣与责任， 而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学 习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何 个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定 或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经 由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特 别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直 到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、 支持程度以及实践经验都已达到相当水平， 也就更有能力成立一 个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境， 鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员 工往往会主动找机会， 将标杆学习应用在任何可能值得进行的调 查上。 不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此，他们的组织 构架、 成员构成及从属关系也各不相同。 在上述三种团队类型中， 特别任务团队是最为成熟的一种， 其它两种团队类型都可以以它 为蓝本进行适当的简化得来。所以，我们以下要讨论的内容都是 针对特别任务团队的特征进行的。 总之，不管可能组建的团队简单也好，复杂也罢，对标杆学 习来说，你需要的绝对是一个团队 二、参与标杆流程的人员二、参与标杆流程的人员 在讨论标杆学习团队的实际构架、角色及责任之前，我们不 妨先从更为广泛的观点， 来认识参与标杆学习模型以及支持标杆 学习活动的某些关键人物，主要包括内部标杆专家、外部标杆专 家和相关员工。当你身负标杆学习任务联络外界组织时，你会接 触到的就是这 类人。如果你刚开始把标杆学习引进企业，这些人也就是协助你 建立、维持、扩展标杆学习活动的策源地和探路人。 １、内部标杆专家１、内部标杆专家 内部标杆专家是指受过专门训练的员工， 他们或许是顾问人 员（例如，品质专家） 。或许是来自组织的直线部门（如生产制 造或工程部门的经理） 。这些内部专家的日常工作大都涉及标杆 学习任务，但他们投入标杆学习活动的时间并不一致，从２５％ －１００％都有。 在标杆学习团队中，这些专家通常担任协调或执行的角色，指导 其它员工执行各种标杆学习任务。 在已经有相当标杆学习历史的大型组织中， 内部标杆专家在 职衔上通常冠有标志性字眼。在某些组织里，这些人是隶属质量 管理或训练及发展部门；但在某些组织里（比如ＡＴ＆Ｔ） ，内 部的标杆学习专家则是在整个公司层级上进行工作的。 相反，在一些规模较小或刚开始建立标杆学习模型的组织 里，管理者通常只会指派一两个人负责发起标杆学习活动。直到 组织更了解这个流程的含义， 或者想要展开一个示范性的标杆学 习实验，标杆学习才会成为一些员工正式工作的一部分。在小型 组织里，最初负责标杆学习的人员通常会身兼数职。但是，随着 标杆学习的任务及活动增加，企业就必须设置一位全职人员。 一般来说，内部标杆学习专家的责任，主要集中在以下三个 方面，根据