如何选拔基层管理人员

如如 何何 选选 拔拔 基基 层层 管管 理理 人人 员员 总总1 1 1 1页页 --本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-- --内页可以根据需求调整合适字体及大小-- 如何选拔基层管理人员如何选拔基层管理人员 如何选拔基层管理人员 基层管理人员一般是指给下属作业人员分派具体任务，直接指 挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成的直接督导层。在 我们集团，主要是指经会同考核，集团审批，各公司聘任的主管、 领班。他们在企业中肩负着督导一线、培训一线、上传下达、成本 控制等重要职责；同时又是企业干部队伍的后备力量，所以如何选 拔、培养基层管理人员对企业的长远发展具有深远的影响。 一、现状分析 随着世纪金源集团的迅猛发展，企业队伍不断壮大，如何吸引 人才、留住人才、培养人才成为企业的重要战略之一。基层管理人 员作为企业人才建设的重要组成部分，其整体素质的高低对企业能 否稳定、良性运行具有重要影响。笔者于2004 年 11 月底对集团 5 家饭店公司、5 家物业公司共 664 名基层管理人员的基本素质结构 进行调查，具有大专（含）以上学历的占；专业从业年限不满 3 年 的占；年龄 25 岁以下的占。从统计的数据来看，基层管理人员队 伍整体文化水平不高，专业从业经验有限，整体人员结构偏年轻 化，这给企业带来了一些负面影响 1、大部分基层管理人员专业经验有限，在督导培训方面质量不 高，无法给员工提供较好的技能技巧培训和工作指导，导致整体服 2 务质量无法达到较高水平。尽管企业在硬件设施方面已达到较高水 平，但由于软件方面的差距，一方面影响企业的品牌知名度，使企 业在同行中无法处于优势地位；另一方面，对经营者的经营决策也 有一定影响，因为自身服务水平的差距，有可能使经营者在市场定 位方面缺乏自信，从而错失良好的经营契机。 2、不完全具备独挡一面的能力，员工在工作中遇到困难时无法 为其提供有效的帮助，如在处理客户投诉方面无法为员工承担责 任，使员工工作压力加大、积极性受到挫伤，造成员工离职率增 加。 3、在经营意识、成本控制、客户谈判等方面经验有限，在一定 程度上损害企业利益，如遭到客户刁难时，轻易给客户打折优惠 等。基层管理人员的素质问题关系企业发展问题，所以如何做好选 拔工作，把好基层管理人员素质关，是企业人力资源工作的重点， 也是难点。 二、选拔工作存在的问题 2004 年以来，在集团董事局黄主席的企业管理理念指导下，人 事管理中心经过不断摸索、总结，制定了基层管理人员晋升选拔的 管理流程，规范了选拔操作程序，使选拔工作更加公平、公开、公 正。但从总体情况来看，选拔工作仍然存在以下几个问题 1、选拔过快、过急。新成立公司对基层管理人员的高需求量和 基层管理人员的高流动率使公司忙于寻找人员对付繁忙的工作，所 以在选拔人员时无暇对晋升人选进行深层次的考察，导致晋升人员 3 莨莠不齐。截止到去年 11 月 30 日，共组织管理人员晋升考核 61 批 422 人，有大部分晋升人选入司时间不满 1 年，专业从业年限不满 2 年；而且还出现一部分短短几个月之内连续被提名两次以上。 2、任职要求不够明确。因为没有做过系统的工作分析，有的公 司还没有编制职务说明书，所以在界定各岗位所负职责、应具 备能力、素质等任职要求方面还不够明确。因为对任职要求没有详 细的界定，一方面，有些公司为了激励那些敬业、踏实、服从的员 工，把晋升当作一种奖励手段，导致部分推荐上来的人选会做事， 不会管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人员在 工作岗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重点，不知道工作 目标。 3、考核标准还不够细化。目前，基层管理人员选拔还没有在集 团内形成一套统一的、定性定量相结合的指标评估系统，主要还是 通过谈话、民-主评议等方式了解晋升人选的人品、在企业的受认可 程度及个人能力，并形成考核评估结果。虽然评估结果基本上比较 准确，但也存在评估结果主观性较强，甚至经常出现推荐单位与考 核组意见不统一等问题。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意见 认为该员工务实、敬业、业务熟悉，有一定管理能力，可胜任主管 一职；而从考核的情况来看，考核组认为该员工务实敬业，但能力 有限、可塑性不强，是专业性人才，不是管理型人才。但由于没有 量化的、统一的指标体系，就很难对双方的评估结果进行比较。 4 4、后续培养工作不到位。选拔工作结束后，没有建立相配套的 对新提拔人员的培养、跟踪考察措施，使新提拔人员不能较快地适 应新岗位工作要求。一方面使该岗位的工作质量一直无法达到较高 水平或取得突破；另一方面使部分新任职人员无法承受工作压力， 导致基层管理人员高离职率，如截止到去年11 月 30 日，仅集团 5 家饭店就有 94 名主管、领班离职，占饭店基层管理人员总数的。 三、改进选拔流程的几点建议 基层管理人员选拔问题，影响企业人力资源竞争力的高低，制 约企业迈向一流、打造百年老店的进程。所以如何建立一套既适应 企业文化，又能准确评估人员素质的选拔管理系统，以提高基层管 理人员队伍的综合竞争力是企业人力资源战略的重要内容。笔者认 为可以从以下几个方面进行分析。 （一）建立工作分析 “因岗聘人、人岗匹配”是企业的用人原则。在基层管理人员选 拔过程中，首先必须知道空缺岗位任职人员需要承担的工作任务、 工作目标、工作标准和相关业务流程；其次，要了解任职人员应具 备的专业经验、工作态度和各项能力要求；最后还要确认对任职人 员的身体条件、学历、专业资格等方面是否有无特殊要求。以上三 方面是工作分析的主要内容，也是选拔工作的前提。只有对每个岗 位的工作目标、工作职责、质量标准、任职条件与要求等进行界 定，企业才能根据岗位需要选择最合适的任职人选。所以建立完善 的选拔系统，首先必须进行工作分析，把企业理念、企业目标和各 5 项制度进行细化、量化，实现工作流程标准化、程序化，并制定出 与我们企业文化相符的职务说明书，使工作任务尽可能量化、 以便于考核，工作目标尽可能明确、以便于评估。 （二）量化考核标准 在选拔工作中，首先我们通过工作分析，对某岗位的任职人员 有了概念上的定位。如一名基层管理人员，一方面，他肩负员工技 能培训、督导、组织协调等重要职责，如果自身专业技能有限，他 就很难发现问题、督导员工；没有相当的组织管理能力，他就无法 调动员工积极性，带领班组成员完成工作任务；另一方面，他作为 干部队伍的后备力量，如果没有较强的学习能力和可塑性，那么他 的职业生涯发展就会受到限制，企业就可能出现干部队伍断层现 象。所以基层管理人员必须具有高中以上学历、两年以上专业工作 经验、专业技能娴熟；具备相当的培训督导能力、组织管理能力； 有较强的学习能力、可塑性和发展潜质。 其次，对照工作分析，结合企业用人标准和实际工作需要，制 定指标体系，并确定选拔标准。指标体系主要分为以下几个模块 1、人品、公众认可度 人品、公众认可度是企业选拔基层管理人员的最基本指标。如 果从现代管理学的角度进行分析，刘备堪称人力资源管理大师，因 为他招揽了像诸葛亮、关羽、张飞等一大批忠心耿耿的文武奇才， 但也有人或许会有看法，因为他