孙子兵法与现代企业经营决策

陈黎琴 兰州大学经济管理学院 孙子兵法代表了我国军事管理 思想的最高成就，其丰富深邃的思想正 引起中外人士的普遍关注，影响已远远 超出军事管理领域。已有大量企业家将 以孙子兵法为代表的兵法谋略引入 企业经营管理，并取得了令人瞩目的成 就。 孙子兵法开篇就曰 “夫未战而 孙 子 与 兵 现 法 代 企 业 庙 算胜 经 者 ，得 营 算多 也 ；未 决 战 而庙 策 算 不胜 者，得算少也；多算胜，少算不胜，而 况于无算乎吾以此观之，胜负见矣” 。 决策是关系企业发展的头等大事，本文 拟从这一角度进行一些探讨。 一、 “知己知彼” ，是企业经营决策 的基础 孙子兵法谋攻篇指出 “知彼 知己者，百战不殆，不知彼而知己，一 胜一负； 不知彼不知己， 每战必殆” 。 孙 子兵法的“知”归结起来，就是搜集 信息， “经之以五事” ，指道、天、地、 将、法五方面的情况。 “核之以七计” ， 指“主孰有道将孰有能大地孰得 法令孰行兵众孰强士卒熟练赏罚 熟明吾以此知胜负矣” 。对企业来说， “知己知彼”就是要掌握企业内部、竞 争对手、顾客市场以及宏观环境的各个 方面信息， 但在实际决策中， “知己” 往 往不太难，而了解企业的外部环境特别 是竞争对手的情况却很不容易。孙子 兵法为企业决策者提供了 3 种值得借 鉴的方法 即直接观察对方情况的方法、 动敌法和用间法。战后的日本，经济腾 飞的奥秘之一就是不惜重金、 不择手段、 挖空心思获取各类经济情报信息，曾以 4 亿美元购取了 1500 多项国外专利情 报，为日本创造了 74 亿美元的财富。 举世闻名的索尼公司 1946 年仅以 20 名工人和500美元在东京一家被飞机炸 毁的百货商店的废墟上起家， 为了发展， 经理亲自去美国调三，了解到美国军事 部门试制成了半导体收音机，但因废品 率高达 90不想转为民用。 盛田昭夫认 为收音机大有前途，立即将专利买了回 来， 组织科技人员专门研究提高成品率， 迅速获得成功并占领了整个市场，对日 本整个半导体工业的形成及整个电子工 业的发展产生了重大影响。现代生产力 与科学技术的巨大发展，获取情报信息 的形式、渠道、方法、手段都已更加丰 富， “知 己知彼”成为现代企业走向市场，参与 竞争的先决条件，就像日本企业管理界 所说 “没有技术可引进， 没有资金钶以 贷款，而没有信息则两眼一抹黑，什么 事情也做不成” 。 二、 “因利而动” ，是企业决策的出 发点 孙子兵法火攻篇云 “非利不 动，非得不用，非危不战” ，孙子在这里 有一个重要思想， 即利动论。 所说的利， 用在企业经营管理中，就是经济效益问 题，因利而动是企业制订决策的出发点 和应恪守的原则。 九地篇 讲 “用兵者， 合于利而 动， 不合于利而止” ， 要求企业领导者 “不 尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利 也” ，要准确把握经济活动的全局和整 体，尽知利害得失，尤其要注意鉴别那 种形似有利、 动则无利甚至有害的情况， 正确决策。邯钢在市场竞争的激流中， 实施“模拟市场核算，实行成本否决” 的机制，建立面向市场的经营机制，以 市场有竞争力的价格倒推成本，并将成 本科学地分解到车间、班组和职工，实 行全员全过程目标成本管理，实现低成 本滚动。邯钢成功的经验表明，因利而 动对推动企业在竞争中获得优势地位具 有极其重要的意义。 1996 年， 詹姆斯沃 麦克和丹尼尔琼斯教授推出了精益思 维一书，书中归纳了精益思维论的五 大原则 （1）从顾客角度而不是从公司 或职能部门角度来确定什么产生价值； （2）按整个价值流确定设计、订购和 生产中所有必须步骤和非增殖的浪费； （3）创造无中断、无绕道、无回流、 无等待或废料的增殖活动流； （4）及时 生产仅由顾客拉动 （需求） 的产品； （5） 不断消灭各层次的浪费，追求完美。精 益思维的出现对许多传统观念和理论产 生了挑战。 三、 企业制定和实施经营决策应 “并 兵向敌” 孙子兵法九地篇说 “为兵之 事，在地顺详敌之意，并敌一向，千里 杀将， 此所谓巧能成事者也” 。 企业竞争 的过程实际上就是如何发挥优势与对手 竞争，保护劣势不被地手攻击的过程， 所以扬长避短、集中优势力量攻击竞争 对手是决策应该考虑的。 “并敌一向”首先要选准方向或目 标，如果失于此，投入越大，损失就越 大。孙子指出 “水之形，避同而趋下； 兵之形，避实而击虚” ， “故善用兵者， 避其锐气， 击其惰归” 。 集中力量就是攻 击市场空缺之虚， 击竞争对手短处之虚， 建立本企业的相对优势。对企业决策者 而言，应是哪里有空子就钻进哪里，哪 里有真空就弥补哪里，日本人在这方面 有着突出表现。战后初期，商战主要在 欧美各国展开，欧美各跨国公司还未顾 及其他领域存在的辽阔竞争空间，此时 产品质量尚无法进入欧美市场的日本便 首先攻击亚非拉各国市场，选择的进攻 点往往不存在竞争对手，如摩托车业便 是首先打入亚洲市场，然后再向外扩张 的。 确定进攻的方向或目标之后，企业 便要集中优势力量， “并兵一向” 。 十 一家注孙子杜牧说 “若已见其隙有 可攻之势，则须并兵专力，明向敌人。 虽千 里之远，亦可擒其将也” 。 孙子兵法虚 实篇亦云 “我专为一，敌分为十，是 以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众 击寡者，则吾之所战者也矣” ， “胜兵若 以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战 民也，若决积水于千仞之溪者，形也” 。 “兵之所加， 如以石投卵者， 虚实是也” 。 企业的各种资源，包括人力、物力、财 力、信息、技术都是有限的，制定决策 就是要使用有限的资源去满足市场需 求，获取最佳效益。并兵向敌不论对于 中小企业，或者企业集团，都在产生着 重大影响。 四、 “将孰有能” 是科学决策的关键 企业决策过程中，起决定性的、关 键作用的是企业领导人，决策者特别是 领导的水平如何，将是直接关系企业竞 争成败的因素。孙子十分强调将帅的地 位和作用， 谋攻篇曰 “夫将者，国 之辅也， 辅周则国必强， 辅隙则国必弱” 。 作战篇 曰 “故知兵之将， 生民之司 命， 国家安危之主也” 。 孙子提出选择将 帅的五条标准是 “将者，智、信、仁、 勇、 严也” 。 现代企业家必须具备这种素 质，具体来说是 智智谋。弗兰西斯培根说过 “知识就是力量” ， 企业领导者必须具备 广博的知识，具备敏锐的洞察力和远见 卓识，善于独立思考，因利而制权的应 变能力强， 具有良好的人限沟通能力等。 信有信。 讲究信誉， 赏罚有信， 具有一定的权威。 仁关心下属。 “被卒如婴儿” ， “视卒如爱子” ，关心下属的疾苦和需 求，企业管理民主，上下同心，企业具 有强大的凝聚力和充沛的活力。 勇勇敢果断。具有开拓精神， 勇于探索、勇于创新、敢于冒风险、敢 于承担责任、果敢决断。 严纪律严明，并且严于律己。 “千军易得，一将难求”领导者必 须善于发现人才，运用人才，择人而任 势。贝尔电话公司总裁贝尔、克莱斯勒 总裁艾柯卡在职期间，不仅使公司获得 了可观效益，而且为公司的长远发展作