事业部管理制度

事业部管理制度事业部管理制度 1 1 事业部及子公司管理制度 一适用范围 1.1 使用范围 本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下 属事业部、全资子公司以及控股子公司。 1.2 管控模式 公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自 主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模 拟市场运作。 1.2.1 目标总控总部向事业部（子公司）下达经营指标和 目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事 业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子 公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在 此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神， 制定制度解 释、实施细则。 1.2.2 统一平台公司致力于为事业部（子公司）提供统一 的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整 体。 涉及公司全局性工作， 公司总部有权协调各事业部 （子公司） 的工作和各事业部的资源。 全资子公司或控股子公司负责人由董 事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日 常经营监管。 全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派 出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工 作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来 根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。 1.2.3 自助经营在公司划定的经营范围内，各事业部（子 公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。 1.2.4 独立核算各事业部（子公司）独立核算经营业绩， 内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核 算、自负盈亏。 1.2.5 论功赏罚公司根据各事业部（子公司）目标达成情 况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。 2 事业部与子公司的计划与预算 2．1 滚动式三年规划与预算。 2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与 预算，三年计划与预算采用滚动方式，如 2010 年底要制定 2011 年、2012 年和 2013 年三年计划与预算，2011 年底要在原三年计 划与预算基础上增加 2014 年的计划与预算，以此类推。 2.1.2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并 提交，经分管副总裁审核，总 裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。 2.1.3 滚动式三年计划与预算格式见附表 1 滚动式三年计划 与预算 各事业部 2011 年人均产值达到 50 万， 以后每年必须实现人 均产值增加 5 万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。 2．2 年度计划与预算 2.2.1 事业部（子公司）需要在每年 12 月 20 日前做下年度、 下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算， 经分管 副总裁审核， 总裁经营例会讨论确认后， 报公司董事长批准执行。 为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机 动资金” 。事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成 本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个 月要提交下个月的计划与预算。 2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件 2年度 计划与预算 2.3 季度/月度计划与预算 各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。 具体见 7 条事业部工作汇报机制。 3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分 3.1 职责划分 3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分 部分摊物流费用 （事业部快递费用等专项运输费用计入该事 业部物流费用，公用运输按货 品重量或体积分摊物流费用）交财务部。 3.1.2事业部（子公司）间工作范围划分 3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确 定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求， 公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子 公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。接 得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对 应事业部（子公司） ，业绩计入对应事业部（子公司） 。 3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财 物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配 实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。 3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招 标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成 本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期 不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业 部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格， 公司通过审计 追究事业部总经理责任。 3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间 恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归 公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各 事业部（子公司） ，由事业部（子公司）按销售额的 10进行内 部转移；事业部 （子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子 公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、 运营商等） ，如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径 与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部 （子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用 “谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业 部（子公司）共享其市场营销资源。 3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额 非集采可以 按销售额的 8进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人 工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额集采可以按 销售额的 3进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品 时,可以要求对应事业部从外部采购 ,不再另行分摊市场营销费 用、人工费用等）;采用代理机构的以后签订代理机构涉及其他 事业部的,需要与其他事业部沟通 采用整体打包方式 ,各事业部 （子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归 完成销售的事业部（子公司） ;代理事业部（子公司）业绩达不 到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出 人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订 单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以 上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要 报备财务部。 由业务员提出内部转移申请， 相关事业部 （子公司） 总经理确认后，交财务部进行数据处理。 3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区 域擅自销售其他事业部（子公司）的产品 ,应该将信息转给其他 事业部 （子公司） 在该区域的对应人员或事先征得其他事业部 （子 公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工 作部署。 3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特 别是涉及其他事业部 （子公司） 产品的价格时， 以其他事业部 （子 公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部 （子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品， 因报错价格等导致其他事业部（子