【实例】OKR目标与关键成果法导入方案

【目标与关键成果法】【目标与关键成果法】 引进方案引进方案 一、什么是一、什么是 OKROKR 目标与关键成果法目标与关键成果法 OKR 目标与关键成果法指一套有系统、有计划，并加以执行的目标管理方法。是每个成员为确 保达成企业目标，所做的关键结果分析与行动实施。 OKR 考核“我要做的事”，不与薪酬和晋升直 接挂钩（另辅以 KPI 方案） 。 二、二、OKROKR 目标与关键成果法的意义目标与关键成果法的意义 1、改变了监督下属工作的传统方式， 使管理人员与员工共同协商具体的工作目标和每个具体行 动，放手让员工努力去达成结果。重点在于尊重员工及小组设定目标和具体行动的自发性，充分发 挥员工的能力。这样每位参与者的主动性、自主性、创造力、积极性能更多的激发和得到尊重。 2、各职能组织为实现各自设定的结果和行动， 彼此密切协同，将全部绩效型目标系统地连在一 起，能发挥团体的最大力量。每个人自己的目标也同企业总目标息息相关，更体现个人的贡献度和 价值。 3 3、、OKR vs KPIOKR vs KPI OKR 考核“我要做的事”， 是时刻提醒每一个人， 为了达成目标有那些关键的事情需要自己做， 自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上；而KPI 考核“要我做的事”。但两者都强调有目标, 同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。 三、引入的方法和步骤三、引入的方法和步骤 OKR 目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企业层面的总目标后，中层及基 层主管、员工据以设定各自的部门目标及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工 的见识、建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。 引进方法有两种路径引进方法有两种路径 1、 “纵向引进”入部门试行应选最易奏效的部门来试验。比如销售部，因为销售部门的功效， 容易以具体的目标表示出来，而结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。 2、横向引进法这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行 的一种引进方法。 四、确定四、确定 OKROKR 目标与关键成果法管理的形态目标与关键成果法管理的形态 采用以提高业绩和效率为中心的目标管理采用以提高业绩和效率为中心的目标管理，其实施步骤是 ①最高管理者根据企业的经营理念、长期经营计划及过去业绩等资料，将年度内企业所必须达 成的事项，制定为企业总目标，对内公布通知。 ②各部门经理根据企业总目标，分别议定各部门目标和每个具体行动，并公布出来，称为部门 目标。 ③各小组主管，则应根据企业总目标与部门目标，为自己掌管的业务制定目标和具体行动，向 下属公布。 ④各部门经理、业务主管须制定各自应达成的目标，并帮助每个成员都制定其个人目标和具体 行动。员工同自己的上司商议，双方协调后决定目标和具体行动。 五、目标管理的推动五、目标管理的推动 1 1、公示关键成果和相应的行动、公示关键成果和相应的行动 管理部门管理部门发布企业结果目标，绘制并发布目标体系模式图 ，发布关键成果和行动实施 表 人力资源部人力资源部发布岗位职责说明书 、 部门关键成果和 KR 卡 、 个人关键成果和 KR 卡 、 月（季）绩效回顾表 部门负责人部门负责人 员工员工采取由下而上的方式，采用归纳法来汇集个人、部门的关键成果和相应的 KR 2 2、回顾和分析提升、回顾和分析提升 管理部门管理部门以月或季为节点，对全企业和部门的目标管理执行成果做考评工作及平时的追踪检 核工作。 各级主管各级主管以月或季为节点，负责和当事人一起做各部门、各级人员的成果考评工作及平时的 追踪检核工作。 六、关键成果和具体行动的设定原则六、关键成果和具体行动的设定原则 1 1、以产出为导向、以产出为导向 产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。请个人先查上层目标，考虑 企业总目标、职务或岗位职责说明等因素，在自己能做、必须做、想做的事情范围内找到对公司完 成目标有利的部分，和上级管理者讨论做行动方案的权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想 做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。 2 2、简单加直接、简单加直接 每个被考核者的目标结果不宜多，对每个目标不超过3 个具体行动（多了你能做好） 。 每个具体行动都必须是能够直接完成相对应目标的。不是“间接完成” ，更不是“协助完成” ， 最不能接受的就是“可能有帮助” 。 例如目标目标3 3 个月内新增个月内新增 600600 个新客户个新客户 分解出的关键结果有分解出的关键结果有 投入宣传费 100 元，带来 20 个新访客，转化 3 个客户，拜访到 150 家 推介手拉手优惠活动，带来15 个新客户等。 拟定具体的行动拟定具体的行动 3 3、有进度和自检、有进度和自检 要标明在“何期间内”应达成“何种成果” 。必须是和时间相联系的 例如不能说“一定要达到 成功”而是“在 9 月开课并在 8 月 28 日有 1200 个客户” 。以利追踪与考核。 结果可分有正常值、最优值、最低限度值。如果采用评分方法，可将分值范围定在0 到 1 分之 间。而最理想的得分是不低于 0.7。达到 1 分，说明目标定得太低或完成的很优秀，这些情况出现 后，需考虑调整。如果低于0.4 分则说明可能存在问题。 自检的流程为原因分析-----对策检讨-----拟案-----实施 七、共同设定目标的关键七、共同设定目标的关键 因为上下级还有不同部门之间，信息是不对称的，沟通时应注意掌握好以下几个要点 1.1.充分了解双方的期望充分了解双方的期望 充分了解企业的背景、期望。理解企业和部门的目标是出于对企业整体的发展和每位员工负责 而设定。充分理解个人、部门在实现企业目标中所处的位置、所起的作用。 2.2.分析实现目标所需的资源和条件分析实现目标所需的资源和条件 制定目标并不是在讨论这个目标太高还是太低的问题， 而是分析实现目标所需要的资源和条件， 找到现有可用的资源和条件，明确所缺乏的资源，找到问题及自己的优势。 3.3.寻求解决途径和方法寻求解决途径和方法 分析完成工作目标所需的资源和条件，以及现有资源的条件，找到差距，并想出办法以弥补差 距。 4.4.寻求共同点寻求共同点 应当正视冲突的存在。存在冲突并非是一件坏事，没有冲突就不能给企业带来最大效益。只有 将冲突保持在一定程度上，才会使企业效率最大化。这就要求同上司进行有效的沟通、磋商，尽力 使冲突过程转化为双赢的结果。 5.5.以肯定的态度去讨论目标以肯定的态度去讨论目标 应该以肯定的态度将任务作为自己部门的目标，并根据这个目标进行细分并分析行动计划，成 为可以执行、易于预测和控制的目标。例如 详细列出目标的人力、物资、资金等资源， 提出尽可能多的行动方案，并估计出每一方案所需的人力、物力资源，资源是否可以满足方案 的实行， 尽可能多地找出限制各个方案实行的因素，分析各限制因素对目标实现的影响程度，以及相关 的解决办法，以便同进行商讨。 估算出各个方案的可行性，对整个企业的贡献多大。 6.6.寻求自身的改进之道寻求自身的改进之道 要从自身的角度找问