2016年版组织绩效方案

第一章 公共关系概论 20162016 年版组织绩效体系设计方案年版组织绩效体系设计方案 一、一、项目背景 项目背景 回顾公司十年绩效管理路，可谓硕果累累。公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公 司，并迅速让其生根发芽。途中经过数次升级完善，每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也 取得了明显的效果，逐渐形成以 KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高， 绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。 然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求，导致现体系出现 阶段性整体效性不足。集中表现为面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标面对战略目标实现存在困难的形势，领导急员工不急；战略目标 的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理的实现需要业务取得突破，员工对破局内驱力不足；管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理 效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。 二、二、项目目的 项目目的 构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。构建以战略为导向，以业务驱动为核心，以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。 通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；暴露管理能力短板；通过通过 PDCAPDCA 循环固化持续改善的落循环固化持续改善的落 实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果；通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成 能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效，能力提升的导向力；通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向，充分激发员工提高自身绩效， 献力战略目标达成的源动力。献力战略目标达成的源动力。 三、三、项目思路 项目思路 系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成以公司级指标、系统构建考核指标体系，涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成以公司级指标、kpikpi、、 gsgs和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩 效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行，初步考 核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。 页脚内容1 第一章 公共关系概论 新版组织绩效体系概要新版组织绩效体系概要 序序 考核内容考核内容 号号 考核规则考核规则 公司成绩*相关系 按相关程度不 同把部门分三 承载公司十三五战略规划的战略目标； 类，对应不同 公司 1 级指 标 落实十三五战略规划的工作布置；响应 相关系数，公 十三五战略规划的管理诉求，以此为逻 司级指标得分 辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间 按相关系数与 组织绩效考核公司级指标库 各部门考核结 果整体挂钩 （其中公司成绩 公司级指标得分， 相关系数 0.8/1/1.2， 部门成 绩部门 kpi得分 gs得分履职考 核得分） 数*部门成绩 从公司级指标出发，以关键成功因素分 解分析法逐层分解并落实到各具体承接 部门；从各部门核心职能职责出发，按 2 部门 kpi 理出发，以流程主线中的关键节点为切 入口，针对当前管理实际个性化定制， 形成组织绩效考核各部门 kpi指标库 qqtc模型系统梳理选取；从现实运营管 按任务达成情 况得出结果， 针对被考核项 提出改善措 施，根据改善 措施完成情况 进行额外加减 各项 kpi指标/gs/ 履职考核得分 各项改善措施得 分 页脚内容2 第一章 公共关系概论 根据公司年度组织绩效目标和年度专业 方向组织绩效目标，结合中国南车下达 3gs 的年度经营目标和公司职代会工作重 点，拟定形成公司各部门年度绩效目标 计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS 分 各一级组织及组织成员未有效履行公司 规章制度、组织手册中规定的职能 职责、标准规范、一级/二级/三级流程 4 履职等导致发生安全事故、质量事故、客户 考核投诉、党风廉政建设等方面问题或导致 公司或其他部门工作、业务开展受影响 并造成直接经济损失的，需对相应的总 部职能部门、业务单元输出履职考核 四、四、项目内容 项目内容 1 1、构建公司级指标考核体系、构建公司级指标考核体系 1.11.1动作动作/ /方法方法 1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架 公司级指标纬度确定思维导图 页脚内容3 第一章 公共关系概论 规划目标层面战术策略层面战略举措层面 创百亿企业、精益企业、学习 型企业、构筑专业化、集团化、 国际化的百年基业。以高端装 “111X” 产业结构 备制造、新能源、节能环保、 新能源汽车等国家战略性新兴 产业为方向，立足电机、变压 器专业化技术优势， 以“战略先 导、创新驱动、人才支撑”作为 核心竞争力，通过横向一体化 为主、纵向一体化为辅、有限 “三个三”工程” 业务发展 产融合作 产业布局 组织管理 “6621运营管理平 台”建设 风险管理 文化整合 多元的发展型战略，打造更具 国际竞争实力的高端动力装备 先锋，努力实现“三创三化”愿 景目标。到 2020年，营业收入 突破 120亿元， 净利润超 5.8亿 元，实现产融结合和全球资源 配置，在战略、经营、管理、 文化、团队建设等方面与 ABB、 三菱电机等企业全面对标，初 步具备国际一流企业基本特 征。 两化融合 三创三化 国际化 工业化 信息化 工匠精神、绅士风度 节能减排（绿色发 展） 页脚内容4 第一章 公共关系概论 科技创新 品牌创值 学习型组织建设 人才支撑员工安全 人才支撑 2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关 kpi指标并落实到相应的部门 3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确 的操作要求、数据来源以及评分标准 4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行 分类，并参考历年各部门 kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数 1.21.2输出输出 1）公司级指标与各部门挂钩程度分类 公司级指标分类挂钩规则公司级指标分类挂钩规则 部门类别部门类别部门名称部门名称相关系数相关系数计算公式计算公式 页脚内容5 第一章 公共关系概论 轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理 I类部门 部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、 维保事业部、采购部、技术研究中心、产品 研究中心、检测试验中心 1.2 公司级指标得分在 95-105分之间为正常 范围