风险管理的三道有效防线

风险管理的三道有效防线风险管理的三道有效防线 作者柯安德（Andrew Cainey）李波颂（Thorsten Liebert）彭礼定（Giles Brennard） 发表 于2009-03-10 过去 18 个月中，许多金融机构损失惨重。人们将这种损失归咎于多种外因 如所 有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。但在本文中， 我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注， 特别是如果将有力的风险文化与三 道有效防线进行结合，可以规避损失，事实上这已经在部分银行得到验证。这三道防线 由对风险具有敏锐判断力的人才所组成，是有效风险管理的核心。 1.1. 绪论绪论 当前的衰退主要源于美国金融市场 美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠 杆行为，尤其在消费贷款（特别是房贷）领域中。祸因并非出于（缺乏）监管，而是出 于次级信贷的过度扩张如银行发放贷款额为抵押物价值105 的贷款却未经信用审 核。通过将这些债务打包（如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”）并转售给包括 其他银行在内的投资者，各种规模的银行均能因此解放其资产负债表，并再次投入此项 业务。 这项举措得以持续进行的假设是 这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益， 换句话说，房地产市场会持续上扬。通过评级机构的结果，许多（全球性的）机构也对 此予以采信。 低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。 而大量的资产收购也 导致了不顾后果的杠杆行为某些银行的债务资产比达到301 、401 甚至是 1001 。根据近期对一些著名金融机构的访谈，我们得出这样的假设造成这一切的 元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。金融机构的职责本身就是 对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。因此，将这一切归咎 1 / 6 于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。 罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理 结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。 随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期， 以举债经营推动的增长开始转向下 行。对于初始债务发行者（或转售债务所有者）而言，资产价值已跌至贷款价值以下。 此外，“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。然而， 这是建立在主要资产并非相互关联的前提下，而绝非把“赌注”都压在一个“超级赌注” 上 即美国房产市场。 我们现在所看到的几乎完全顺应了达尔文的理论 物竞天择、适者生存。随着增长 的压力在过去数年中越来越大，几乎所有的银行都更关注于绝对或相对收益，而对风险 本身则越来越疏忽。然而，由于银行在基础能力上 特别是在融资、人力资本及能力 方面 水平参差不齐，我们目睹了一些相对脆弱的业务模式（如独立的综合性投资银 行）正濒临消亡。当然，我们还会看到对增长和风险的追逐超过其自身掌控能力范围之 外的银行陷入困境，如那些德国中型银行。未来发展的事态可能是包括中型保险公司 在内的其他从业公司的亏损也会逐渐浮现。 2.2. 风险治理的失败风险治理的失败 巨额的亏损使许多高管人员成为受害者。 尽管首席执行官们和投资银行部门的负责 人们已经纷纷引咎辞职， 但事后评估和行业评论家们却将矛头指向事件背后的多种外部 原因公共所有权及薪酬结构所引起的道德风险效应、整个行业内的 “从众”心理、评级 机构的薪酬计划及模式、不透明的汇报体系及虚假的表外转移、以及某些产品缺失充分 的市场定价基础等。毫无疑问，这些因素确实起有一定作用。然而在许多方面，这是由 于风险管理这一银行的核心职能的失误所引起的。 我们所谈论的并不仅仅是风险管理这 一单一的“部门”，而是全局意义上的风险管理。 2 / 6 不可否认，在过去，银行在风险管理工具及流程上曾进行过大量的投入， 并进行了 一系列复杂的大型项目。尽管这些努力通常都符合有关的监管规定，但是却未能解决根 本的问题。例如，很少有银行充分地致力于解决造成数据不完整和数据质量低的根本原 因，从而导致系统不能有效地生成及时、相关且以决策为导向的信息。而一旦拥有这些 信息时，却极少有管理人员具备能做出可行性决策所需的经验、权威及全局观。此外， 尽管在银行内很少有人理解（更不用说监管者了）复杂的风险模型，但对风险模型的过 度依赖造成了一种虚假的安慰。 然而，与科技和模式相比，更为严重的差距在于每个人的职责定义以及决策流程。 尽管好的方法和流程能为可靠的风险管理框架打下基础， 但绝不能轻视人在决策中所扮 演的角色。对许多机构而言，在危机发生前那种看似良好的环境下，企业强烈追逐利润 的压力导致风险控制部门去批准风险更大的交易。 反过来，对企业风险文化的侵蚀也削 弱了风险纪律的地位。有意思的是，在动荡的市场中成功地实行风险管理的关键是在 贯彻风险文化的情况下，重振有效防线这一基本理念（见图一）。 3 / 6 3.3. 建立有力的风险文化建立有力的风险文化 企业的风险文化源自其领导层。 如果董事会希望能理解、 定义并积极管理其企业的 风险承受力，那么就必须具备一个在业务及风险方面拥有深厚专业经验的高级领导核 心。董事会需要认识到所管理的风险实际上，这就意味着董事们不仅仅需要知道相关 情况，而且还需要理解蕴含在主要的产品创新和产品集中内的风险收益因素。此外，他 们还必须知晓并接受主要实施决策所带来的后果举例而言，大多数（投资）银行的董 事会并不讨论绝对杠杆效应剧增所带来的后果， 或银行家们在某些范围内几乎毫无限制 的盈利能力所带来的意料之外的后果。 积极地调整风险预测并就其达成一致是建立风险 管理文化的第一步。在这种风险管理文化下，风险管理被视为前台业务的基础而非需要 规避的障碍。 建立适当的风险文化的第二步是鼓励持续性的沟通， 一种对潜在的风险问题进行正 确干预的文化。这是对个人责任制这一合理原则的有利补充。换而言之，正因为有明确 的责任制，“事不关己”这种现象才不会随之发生。现代投资银行产品涉及包含更高风险 的多种资产类别。在投资组合层面，危险的相关性不仅存在于公司的仓位间，而且还存 在于公司的仓位及竞争对手的仓位间。不论是产品、职能部门还是在特定资产类别中具 有专家经验的哪些个人， 都无力独自承担起职责来确定并减少那些可能造成对于风险管 理治理结构的行业典范观察大量的损失的原因。鼓励沟通的方式很简单风险管理人员 坐镇交易厅，鼓励而非打压对投资组合的不同观点。 强化风险文化的第三步是扩大风险团队的人员组成，特别是在前台人员这一层面 上，并且切实地将范围扩大，使得风险专业人士能参与执行委员会或董事会。尽管风险 管理组织的规模与日俱增，但是通常都缺乏顶尖的人才。有多少前交易员实际参与过风 险团队的工作有多少风险管理人员具备了娴熟的定量技巧和对业务的深入理解有 多少董事曾坐镇交易大厅通过对业务及其不断发展的产品要求的深入理解， 从而树立 4 / 6 风险职能部门的权威性将对牢固建立风险文化大有裨益， 在这种文化中，风险专业人士 被认为与决策人员具有同等地位，而非仅是“支持性”人员。风险管理不应仅是风险职能 部门的责任，而应是整个企业的责任。 4.4. 回到基础三道防线回到基础