集团公司发展战略规划

发展战略规划 五年发展战略规划之细化 根据“2017201720212021 战略总体规划”，一是呈现力，完成涵盖科技、环保、 文化及基 础设施等 3P3P 项目 200200 亿总产值，成为行业引领者；二是专业力， 完成 3535的 EPCEPC 总承包 精品项目，成为平台规范化合作服务者；三是资源 力，整合 1010 家规模以上资方，成为投 融资决策的资源整合者；四是生命力， 包括人力资源类、营销类、金融类、建筑类、设计 类等 5 5 类人才储备，成为 内外兼修式人力资源培养与输出汇聚着。 20172017 年已经过了大半，时间紧迫，我们需要未来五年的整体规划，同 时应该更加务 实，为了实现整体战略目标，必须细分、循序渐进，才能保证 最后的目标达成。 年份策略主要工作 1 1、基本健全组织体系（人员编制） 达成目标 多少人总产值/ /人均产值 运营管理体系 2 2、基本健全管理体系一是基于项目节 点控 绩效考核体系 制的运营体系；二是基于财务经济指 标的绩 解决建筑公司遗留问题 20172017 年打基础 效考核体系。 3 3、完成 50005000 万项目总产值。 4 4、启动企业文化建设工作。 5 5、启动工程建设服务平台搭建工作。 净利润保 8 8 争 1010 完成企业 CISCIS 策划 年底之前完成平台系统上线 试运行工作 1 1、持续健全 20172017 组织体系 2 2、持续健全 20172017 管理体系 20182018 年布局3 3、健全人才培养机制 人员编制到位、稳定 流程梳理、标准建立、磨合 5 5 类人才储备 4 4、确保完成 2 2 亿项目总产值 5 5、资质升级、专利申请、申请国家（地 方政府）基金支持 6 6、整合 5 5 家规模以上资方 精选范本 7 7、形成健全的企业文化 8 8、启动高管团队长期激励计划 适应 核心高管团队稳定 1 1、确保资质升级 2 2、确保完成 4 4 亿项目总产值 20192019 年发展3 3、健全的投融资决策平台 4 4、公司组织架构调整 5 5、完成公司股权改造 三级管理 核心高管团队期权或持股 20202020 年 20212021 年 过渡试运行 成熟 2017 年下半年工作细化 根据与胡董事长的沟通交流，通过搜索相关网络资料，并结合自己的实 际工作经 历，目前在规模、业务量已经达到了一个相对较高的阶段， 然而， 往往企业在发展到一定 阶段的时候，经常会出现一些与企业未来发展不相适 宜的问题，比如高管团队到处灭火、 只能事后的问题解决、疲于应付、工作 不完美等等。另一方面，各个专业板块在专业上非 常优秀，但是各自为政， 各岗位责权利划分不明、互相推诿、缺少团队意识、协同作战 等。这些都是 正常现象，那么如何才能未雨绸缪呢我们需要导入健全的组织体系和管理 体系，才能解决以上问题，保障企业未来战略目标的达成。 1、 组织架构设计 项目工程建设企业一般常见的组织架构设计包括项目制、矩阵制、 事业部制和区域中心制四种，根据 目前实际情况，矩阵制是比较合适的 方式，未来随着战略目标的实现，会向区域中心制方向调整。 矩阵制管理模式适应范围及优缺点 精选范本 适应范围 适用于快速发展而资源紧 缺，需要集中利用的发展中 企业。 优秀的信息技术平台支 持； 共享的人力资源； 为了避免或减轻矩阵制 管理存在的弊病，组织 设计最主要的是必须明 确地、合理地规划职能 部门（项目）负责人的 职责和权力； 通过健全的管理体系来 优点 1、有利于集中利用企业资 源。 2、由于矩阵制内部都有两 个层次的协同，这样能够 减轻上级主管人员的负 担，有利于高层管理集中 精力制定战略目标、决策 和规划，以及对执行情况 的监督。 3、有利于职能部门与项目 部（分公司）相互制约， 保证企业整体目标的实 现。 缺点 1、组织稳定性较差，按项目 部（分公司）成立的组织， 其成员经常变动，人事关 系不稳定。同时，项目部 （分公司）部分成员来自 职能部门，任务完成后仍 要回去，容易产生临时观 点。 2、双重领导的存在，容易产 生责任不清、多头指挥的 混乱现象。为此，职能部 门、项目部和分公司的人 员之间，需要花费大量时 间进行沟通，导致频繁的规避矩阵制管理的缺 点。碰头和解决冲突的会议 过多。 人员编制、定岗定责 根据企业组织架构图，细化各中心、部门工作职责，落实人员岗位编制, 定岗定 责，为后面健全企业管理体系做好准备。 2、 基本健全管理体系 2.1、基于项目节点控制的运营体系 方法一是充分挖掘胡董事长多年的项目管理经验并加以梳理，二是借 鉴行业较 成熟的管理体系（龙湖地产）与公司顾问团的建议加以改进，三是 结合自己在项目管 精选范本 理的工作实践，编制项目运营管理体系并宣导执行。 2.22.2、基于财务经济指标的绩效考核体系 目的一是只奖不罚不仅仅是表面上损失了股东的利益，而是对公司的 未来发 展不利，健全考核体系，可以奖罚分明，形成正常的竞争秩序、良好 的竞和氛围，保 证企业战略目标达成；二是解决前面提到的企业发展阶段中 出现的问题，三是真正落 实全员营销，不是停留在口号上，四是可以解决企 业建筑分公司的遗留问题。 根据行业盈利能力排名前十的企业进行分析， 指标层 项目运营中心 绩效指标 65--7065--70 现阶段取 7070成本中心，也是利润创造中 心。通 过管理体系的成熟运用，可以创造出 3-53-5利润。 备注 经营整体指标分析如下 人力行政中心7.357.35 1 1、管理成本工资 社保；2 2、办公费用；3 3、 奖金提成；4 4、公司管理费 11； 营销策划中心33 1 1、信息渠道开发；2 2、品牌推广渠道开发；3 3、 业务费用； 战略企划中心 投资决策中心 品牌管理中心 财务管理中心 项目设计 净利润 11 1.651.65 11 11 55 1010 1 1、专家顾问；2 2、行业咨询； 主要是资金利息约为 1.651.65； 1 1、品牌推广；2 2、各种宣传资料制作； 1 1、管理费用；2 2、申报国家或地方基金； 取行业平均值，最高为 1111； 保 8 8 争 1010 以上为企业经营硬性指标，是必须要保证达到的，否则企业就会亏损，前提 精选范本 条件是人均产值达到企业可持续的平均盈亏平衡点水平，约为200200 万每人每年。 上表中的奖金提成一项是基于财务经济指标绩效考核的, 过 22总体原则是不能超 （不包括文化传媒项目），而且是针对公司全体员工的, 各职能部 门的贡献度进行测算 具体提成比例根据 3、 完成 50005000 万项目总产值 根据 5 5 年战略规划之细分，20172017 年是打基础的一年，集团各中心团队组建 尚未完成， 管理体系尚未健全，各方面的准备工作正在进行，如何确保完成50005000 万的项目总产值目标 呢这应是下半年的工作的重中之重。项目型销售团队的搭 同时，项目建具有一定的难度，是因为对项目型销售的人才综合素质要求很高， 型销售有一个市场培育周期，所以制定 500050