集团总部员工退出管理制度

集团总部员工退出管理制度 Ex 让 management system of group headquarters 编订JinTai Col lege 集团总部员工退出管理制度 询言本文档根据题材书写内容要求展开，具有实践指导意义，适用于组织或个人。 便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 国有企业员工退岀机制缺失的问题，就是没有把员工退 出管 理纳入正常的人力资源管理系统，导致员工能进不能出， 管理人 员能上不能下，员工队伍缺乏危机意识和竞争意识，各 项管理制 度难以发挥应有的功效，出现很多弊病，如考核流于 形式，考核 结果与职位调整、薪资调整不挂钩，职责与报酬不 对等，员工士 气低落，人才流失等问题。国有企业要实现可持 续发展，就必须 对企业人员队伍进行整体优化。 国企人员退岀的主要途径 当前，国有企业人员退岀主要有以下几种途径♦协议 解除 劳动合同（或称买断工龄）。根据协商自愿的原则，职工 退岀工 作岗位，解除与企业的劳动关系，企业根据员工工作年 限支付一 定的补偿金。 ♦主辅分离、改制分流。企业将非主业资产、闲置资产和关、 停或破产企业的有效资产改制为面向市场、独立核算、 自负盈亏 的法人经济实体，员工与企业解除劳动合同，取得部 分改制资产 作为补偿，成为新企业的股东。 ♦提前退休计划。员工取得一定的经济补偿，提前退出 工作 岗位，享受退休待遇。 ♦改革劳动用工关系。企业将宾馆、饭店等服务行业的 员工 转变为社会化劳务用工，通过支付一定的经济补偿解除与 员工的 劳务关系。 ♦分离企业转办社会职能。企业将所承担的社会职能， 如学 校、医院、社区，资产和人员全部移交给地方政府，实 现员工的 身份转变。 ♦人员退岀。企业利用劳动合同管理手段，对违规违纪 的员 工作出相应的处罚。性质和情节严重者依法解除劳动合同, 予以退 出。 建立退出机制要点 企业人员退岀机制的建立须从企业发展战略的高度来开 展工 作，确立企业人才退出标准、强化理念的整合和疏导、开 展有效 的绩效考核、制定严密规范的实施程序、开辟宽阔的职 业通道、 营造良性的企业文化，这些工作都与人员退出机制的 建立密切相 关。 ♦确立企业人才退岀标准和程序，并在招聘时向新员工 介绍 这些政策。这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退 出政策 疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员, 这样就避 免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和 劳资纠纷。 ♦强化理念的整合和疏导。企业的人员只有流动起来， 才能 像江河湖溪一样焕发勃勃生机， 使企业保持活力， 增强创 新能力。 ♦公平、公开的绩效考核，并根据员工的考核结果做好 人才 退岀的缓冲工作。这一环节如果做得好，就可以从退出机 制中获 益，如果做得不好，不但不会起到应有的作用，而且还 会影响员 工士气和忠诚感。 ♦制定严密规范的实施程序。人员退出无论是对企业还 是对 员工，都是很敏感的一件事情，因此，许多企业为了避免 这种尴 尬的局面，把人员退出这一环节做得很隐蔽，有时候一 个员工从 被告知到离开企业只有34个小时；有些企业甚至在 员工离开之际 扣发工资奖金。据调查，一个被退岀的员工可能 会把这种负面信 息传递给至少25个以上的人， 而每一个被传 递的人又会继续传播。 这样管理给企业造成的形象损失是无法 估量的。因此，人性化和 柔性化的人员退出操作是一个企业管 理成熟的标志。 ♦开辟宽泛的职业通道，以宽泛的职业发展道路留住需 要的 人才。如果企业中的员工只能进不能出、能升不能降，那 么员工 的职业通道将十分狭窄。没有人才退出机制，一些能力、 绩效低 下的员工始终占据某些职位，而能力较高的员工却没有 机会接触 这些职位，不能发挥他们的优势，这势必造成企业效 率低下、人 力资源浪费。 ♦建设优秀的企业文化，在企业内部营造竞争气氛，提 高员 工的工作士气。人员退出机制使员工处于流动状态，如果 绩效不 佳，就面临着降职、降薪、调岗甚至人员退出的危机， 这就使员 工不断地为实现高绩效而努力，并保持较高的工作士 气。 退岀机制的支持系统建设 人员退岀机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人 力资 源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退岀机制的各种 相关支 持机制的建设，这些相关支持机制包括♦人才流入机 制建设。员 工流入环节是企业人力资源形成坏节，是由招聘、 筛选、录用以 及员工的早期社会化过程所组成的。有效的人力 资源需求预测既 能为公司找到真正需要的人才，同时又能有效 抑制员工流动和退 出带来的成本损耗。 ♦绩效考核机制和激励约束机制建设。无论是奖惩、激 活沉 淀层、岗位调动、降职，还是人员退出，绩效考核结果都 是最重 要的标准，所以设计和建设科学的人员退出机制对绩效 考核结果 的公平、合理和有效性提岀了很高的要求。目前，许 多公司都使 用员工末位淘汰制，基本上是以绩效考核机制为标 准的。绩效考 核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一 起引导员工朝着 企业成功的方向行进，形成良性循环系统。同 时，两者良好的整 合设计还可以有效地控制员工的自愿退 出一一“跳槽”，因为很 大一部分员工离开公司都是因为公司 缺乏有效的激励机制。 ♦人才培训机制和储备计划。通过分析累积考核结果记 录， 发现员工群体或个体与组织要求的差距，分析问题的原因 并采取 相应的人力资源措施。对于能力不足的，可通过组织有 针对性的 培训，开发员工潜力，提高其工作能力。通过严格的 考核，仍不 能适应工作的员工，才被置换到外部劳动力市场， 即人员退出。 所以，企业的培训机制是保证退出机制有效运行 的基础。同时， 为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜 任者而遭受损失， 企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企 业的继任计划。加强 内部人才市场建设、实施多元化的职业发 展规划与管理、规范关 键岗位继任人才培育流程建设等，留住 人才、培育人才。 ♦企业文化建设。 从联想集团人员退出引起的风波我们 发现， 文化的冲突是最尖锐的。退出机制的设立必须以文化先 行，首先 让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退 岀机制建设 铺平道路。 人员退岀的途径有很多条，国有企业要根据自身的状况 选择 或组合适合自己的途径，同时还要综合国家政策、法律法 规和企 业内部实际情况，以免走入误区。 DesignedByJinTaiCollegeDesignedByJinTaiCollege. .