精益生产管理十二条原则

文档 精益生产管理十二条原则精益生产管理十二条原则 精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。企 业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。 因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程 从概念到投产的设计过程、 从定货到送货的信 息流通处理过程、 从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程， 涉 及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。 很多国内企业实施精益生产的效 果不好， 一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式， 将其局限在生产作业层 次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好， 不了了之。 消除八大浪费消除八大浪费 浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的 任何东西” （藤尾长） 。 企业中普遍存在的八大浪费涉及 过量生产、 等待时间、 运输、 库存、 过程（工序） 、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。这些浪费需通过低库存、看板管理等 制度曝光，然后彻底消除。很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解， 认为 这样会带来很多损失浪费， 其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光， 督促大家迅速解决。结果 是， 一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线， 那些生产一线无权停线的公司却经常因为 缺料、设备故障或品质问题而停线。 关注流程，提高总体效益关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过 “员工只须对 15的问题负责，另外85归咎于制度流程” 。什么样的 1 / 7 文档 流程就产生什么样的绩效。很多企业出了问题，就责怪员工没做好。长此以往，不服气的员 工只好离开。 但人员换了一拨又一拨， 问题照样出。 管理人员就像消防队员一样到处去救火， 头痛医头。灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。 改进流程还要注意目标是提高总 体效益， 而不是提高局部的部门的效益， 为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也 在所不惜。 建立无间断流程以快速应变建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程， 将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间， 从而快速 应变顾客的需要。在这方面，国内企业与丰田的差距非常大。 笔者房贷还清时，到某国有商 业银行的网点去拿房产证， 工作人员告诉我需要一个月后才能拿到， 如果嫌慢自己就到分行 跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间， 令人难以想象银行处理房产证的有效时间也许 总共不超过 10 分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样 做首先，工作人员会在我的房贷快要还清的时候与我联系， 恭喜我即将还清贷款， 并答应 在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通， 看看我是否还有什么财务需求可以帮得到忙的， 并根据我的财务状况提供专业建议。 事实上， 丰田的汽车售后服务正是这样做的。 降低库存降低库存 过高的库存犹如一潭浑浊的、 深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下， 比如订 单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生 了什么。而在精益思维下，库存变成了一条快速流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小 鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又 2 / 7 文档 减少了资金占用，避免不必要的库存损失。 丰田的投资回报率高出其对手数十倍， 其中一个 重要原因就是其高达 87 次的库存周转率。 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段， 目的是为了解决问题和降低成本， 而 且低库存需要高效的流程、 稳定可靠的品质来保证。 很多企业在实施精益生产时， 以为精益 生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知， 成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这 种误解是需要极力避免的。 全过程的高质量，一次做对全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的， 而不是检验出来的。 这是一个常识， 但国内很多企业对此仍然认识不足。 许多制造企业都有专门的车间检验所有的产品以保证品质。 检验只是一种事后补救， 不但成 本高而且无法保证不出差错。因此， 应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不 会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个 环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础， 否则，精 益生产只能是一句空话。 基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产 JIT 的本意是在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说， 按照销售的速度来进行生产， 这样就可以保持物流的平衡， 任何过早或过晚的生产都会造成 损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以 ERP 或 MRP 信息系统则更容易达成 企业外部的物资拉动。 戴尔公司就是这方面的杰出代表， 当你通过网上或下了电脑的订单以 3 / 7 文档 后，戴尔的生产流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付与你。 标准化与工作创新标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的， 但标准化并不是一种限制和束缚， 而是将企业中最优秀的做法 固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。 而且，标准化也不是 僵化、 一成不变的， 标准需要不断地创新和改进， 今天最好的方法到了明天不一定是最好的， 在现有标准的基础上不断改善，就可以推动组织持续地进步。 尊重员工，给员工授权尊重员工，给员工授权 现在的很多企业都把“以人为本”挂在口头上，但实际做到多少呢领导者的自高自大对企 业是毁灭性的。 切记领导者不是法官， 而是教练与顾问； 更多的是责任与义务， 而不是权力； 需要协助下属来完成任务， 而不是只知道发号施令。 尊重员工就是要尊重其智慧和能力， 给 他们提供充分发挥聪明才智的舞台， 为企业也为自己做得更好。 在丰田公司，员工实行自主 管理，在组织的职责 X 围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有 其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是 “一整个人” ，不精益的企业只雇佣了员工的“一双手” 。 团队工作团队工作 随着企业的组织规模越来越庞大， 管理变得越来越复杂， 大部分工作都需要依靠团队合作来 完成。在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式， 有时候同一个人 同时分属于不同的团队， 负责完成不同的任务。 最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展 计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、 4 / 7 文档 工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且 质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑， 在问题带来麻烦之前就 已经被专业人员所解决。 满足顾客需要满足顾客需要 几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客