采购管理状况调研报告

摘要随着企业之间的竞争逐渐向供应链之间的竞争转变， 采购职 能作为企业经营的核心职能地位越来越重要。提出了构建轨道 交通装备企业集中统一的采购管理体系，打造优质、高效、迅捷的供 应链的思路。关键词采购管理;集中管控;供应商管理采购职能 作为企业的三大核心职能之一，也是企业生产运营的源头。以 机械装备行业而言，已经进入微利化竞争时代，采购竞争力成为决定 企业成败的核心竞争力之一。采购成本作为企业第三利润源泉， 采购职能不再仅仅是保证企业的供应， 对企业来讲更是一种有效的资 源，通过采购管理水平的提升，对采购资源进行合理整合和配置，支 撑企业打造高效供应链。1 采购管理状况诊断目前戚墅堰机车 车辆工艺研究所简称戚所采购管理体系已形成基本规模， 采购人员对 采购管理的认识和定位已有初步的突破， 已开始由简单买卖向增值活 动探索，例如集中采购、电商平台采购等。但总体而言，采购 管理处于相对传统状态，采购能力建设仍处于初期。11 集中管 控缺乏实质性深入采购业务虽然实现了一定程度的集中管控， 但部分 采购职能重复建设，岗位重复设置。部分品类供应商也是自成 一体，谈判话语权和制约能力分散，造成整体供应链管理效率较低。 采购职能分散和重复建设直接造成各采购部门均有采购权限， 但专业 能力都不强，无法培养专业的人才和队伍， 形不成专业的管理体系和 合力。12 采购活动缺乏有效策划和计划性采购需求大部分停留 在缺什么买什么的阶段，业务活动缺乏框架性和前瞻性，应急采购、 一单一议情况大量存在， 采购人员束缚于低水平的重复性事务工作之 中，采购策略研究、成本分析、供应市场分析等工作未有效开展。 13 专业采购队伍建设有待加强缺乏具备先进理念、熟悉市场、有先 进实战经验的专业采购人才， 采购管理人员多是转岗而来， 缺乏系统 性专业培训和经历，部分管理人员对采购核心理论存在教条式理解， 业务能力和理念停留在胜任事务性采购，很少开展增值性采购活动， 缺乏业务骨干和人才培养储备。对先进理念以及采购操作认识 不够，与先进企业相比采购人员专业素养还有较大差距。14 采 购业务流程与实际执行存在两张皮情况采购业务的监督在任何企业 都是一个敏感的话题， 平衡监督与业务效率之间的关系也是一个不可 回避的难题。在这方面不同企业的探索与做法不尽相同，但是 传统的通过平行监督、增加业务审批层级、降低业务部门和负责人审 批权限等方法来防范权力失控， 不仅难以奏效，而且极易造成管理效 率低下、业务响应慢以及协同岗位间扯皮、掣肘等问题。2 打 造优质高效、迅捷供应链的策略针对戚所采购管理现状， 需要从以下 方几个面实施提升和优化，形成支撑戚所跨越发展的采购管理体系。 21 深入打造集中统一的采购管理体系当前经济环境下，采购管理是 企业价值链管理的核心环节， 构建集中统一的采购管理体制， 是现代 企业管理的发展趋势。采购集中管控的实现形式首先要实现采 购机制的集中，要建立统一的人员管理、统一的采购管理制度、统一 的采购平台和统一的供应商管理。采购的铁律是批量越大，砝 码越重， 资源获取能力、 市场议价能力和风险控制能力越强。在 很多实践中，基层公司抱怨集中采购的效率太低， 在基层单位 3 天或 4 天可以完成的采购任务，转移到总部之后往往需要10 天以上。 因此，在业务集中管控的实现形式上，要体现集中运作，避免集权运 作，建立集采分购的业务体系。采是外部资源的操控和获取能 力，主要包括供应市场分析、成本构成分析、供应商管理、采购策略 研究、大宗采购的专业决策等；而购是具体活动，主要把采的决策和 规划执行到位，主要包括询比价活动、合同签订、到货跟踪和验收结 算等活动。把采的职能放在总部集中，而购的活动尽量减少和 收缩总部直接负责的比例， 让现场驻点采购人员承担更多具体的操作， 以充分发挥其贴近需求现场的优势， 保持采购活动的灵活性和及时性。 22 提升采购策划能力，着力推进策略性采购传统模式下，采购人员 忙于大量重复性简单业务操作， 无暇研究物资需求和供应市场， 对物 资供求关系心中无数，对采购工作无法预先谋划，编制询价方案漫天 比价。不但工作被动、效率低、随意性大，而且与供应商关系 不稳定，采购渠道相对分散，供应风险较高。因此需要将低水 平重复性操作的战术性采购， 改造成为提前谋划、通盘考虑的策略性 采购，打造科学专业的运行机制。将一竿子插到底的采购全过 程可以剖析分离为物资需求规律分析、 供应市场研究、供应商关系管 理、 决策策略研究、 过程控制等 5 项专业职能， 以及计划、 询价招标、 签订合同、 跟踪催交、 接货验收、 付款结算等 6 项业务操作。要 改变重采购操作、轻管理控制的传统思维，把采购部门的重心以及采 购业务精英倾斜于 5 项专业职能建设， 实行专业化分工、 流程化操作， 降低常规性业务工作比重。把重点转移至具有更高价值的战略 采购活动，从而事半功倍，促进采购管理严格、科学、规范。通 过战略采购、框架采购为主的策略性采购，提高采购集约化程度，虽 然管理要素有所增加，但采购部门总体人数会适当降低。可以 考虑将人数降低节省的人力成本用于提高战略性采购人才的福利待 遇， 促进采购人才核心队伍向高素质、 高能力、 高稳定性发展。23 关注市场行情分析，提升价格管控能力传统模式下，采购决策以经验 定性为主，因此主要侧重商务谈判环节。通过漫天询价、全面 竞价来确定采购价格，不仅效率低、随意性较大，而且容易造成供应 商关系动荡、恶性竞价等问题。因此需要对重点物资开展成本 构成分析，推动量化定价机制。将物资制造成本、间接成本和 合理利润构成的价格及变动规律进行摸底分析，形成多维价格模式， 便于快速地准确测算产品合理价格， 促进采购由盲目压价向合理定价 转变，防止价格畸高或畸低，引发生产企业或供货企业偷工减料、以 次充好等。24 源头梳理，增强供应商整合和管理能力供应商管 理是采购管理的基础，采购的核心是外部资源的获取和管理能力。 站在发展的角度，对戚所采购需求进行深入研究， 实施与需求相匹配 的供应商能力谱系分析， 通过谱系分析找出供应商资源与戚所需求匹 配和不匹配之处， 对不同供应商分别制定专项方案进行重点建设和优 化。有的供应商虽然实力较强、 规模较大， 但是合作意愿较低、 门槛高，经过谱系分析需要识别成为重点供应商进行管理， 或者开发 备用供应商进行储备；还有的供应商虽然对戚所依存度较高， 配合意 愿强，但在供货、质量、服务支撑能力上存在短板和缺陷，对这部分 供应商就要投入一定资源和精力进行重点提升和培育； 有些小作坊和 二级代理商如果确实没有培育空间和潜力， 就要果断放弃，寻找替代 供应商。进行谱系分析的目的是要建立和培育与戚所发展需求 相匹配的供应商资源体系，从源头提升供应链竞争力。构建重 点供应商管理策略体系，加强关系维护和管理，一方面加强与核心供 应商的战略联盟，锁定稀缺资源，通过高层次对话和关系策略研究， 实现对重要稀缺资源的控制能力；另一方面培育自己的优质供应商， 戚所供应商队伍的中坚力量应当是合作意愿较高、 提升意愿强、依存 程度高、规模适中的供应商。打造依赖于戚所生存、服务于戚 所发展、可以与戚所同呼吸共命运的战略供