集团改制重组建议书

集团改制重组建议书集团改制重组建议书 前言前言 随着城市化和城市园林建设的发展，园林行业增长 非常迅速。 在业和集团成长的关键时期， 国资 管理部门和集团决策层拟对集团实施改制， 引进战 略伙伴的资金和其他产业营运经验， 优化集团的资 本结构， 促进集团国有资产的合理配置， 提高园林 行业国有资产的运营效率， 全面启动集团资本运作， 引 导集团进入资本市场。我们根据对公司法等法 律法规的有关要求的理解， 借鉴已改制企业的成功经验 及我们自身在国外营运经验， 基于对集团的初步资料分 析，拟订了参与集团改制重组的初步设想。 一一对集团目前的状况的认识对集团目前的状况的认识 集团是国园林行业首家由事业性机构转为企 业化经营的集团企业， 在发展的过程中抓住了上海市园 林绿化建设高速发展的机遇，经过多年的改革和创新， 在园林行业取得并维持了领先的地位； 作为上海的国有 资产授权经营公司，资产保值增值率都在 100以上， 确保了国有资产不断增值。 但集团在新时期的市场竞争中面临新的战略 选择 一、园林绿化业的发展 集团园林绿化业务目前面临良好的外部机遇，部的 资源和能力的积累较强。 公司新的战略思路是重点发展 这项业务，将这些业务的经营企业确定为重点战略单 元。但目前集团的股权关系尚不紧密，股权结构单一， 股权融资渠道少， 这些问题不利于企业的稳定和长期发 展，需要资产和人员等重组来配合产业的战略发展。 三、景点旅游业务重组 景点旅游业务产业结构上是集团园林绿化主营 业务的下游企业，它有不同于园林绿化的客户 群和经营模式，因为集团资产主要集中在“二 园” ，其业务作战略性退出的难度和风险都很 大，其成败直接影响集团整体国有资产保值增 值目标的实现。 三、花卉业的整合 花卉行业系集团主营业务的上游企业，其经营的能 力对集团成本和技术上有直接影响， 对集团长远发展协 同性很强。 对这项业务可考虑通过资本运作进行行业的 整合，寻找国外的优秀技术、人才和企业，将其作为核 心公司的参股产业。 2001 年底集团主要财务指标比照表（单位万 元、） 工 设 指程 计 标公 院 司 总资 产 净资 产 长、短 期借 款 销售 收入 利润 总额 净利 润 流动 比率 速动 比率 绿 建 公 司 野 大生 观动 园物 园 3287 9718 1 1630 4718 7 花 新 木 园 公集 林 司团 2211603 1988 0532 1142276 715 95 0502220 5086 257 2426 686 176 970 1494 4 0004800 2750 7873365571 24842819 64161299 3159 343223247 -266 62415041947 261170202 -277 617739261 54. 115103104536.251.26 98.4 3 27. 115196244.6 6.110.83 40.2 4 销售 利润 率 成本 费用 利润 率 总资 产报 酬率 国有 资产 保值 增值 率 资产 负债 率 净资 产收 益率 10.5 0.81 2.5-0. -10 9.624.11.7 24742 12.62.6 -8.80.1 0.8310.23.7 1.66 4646 10.70.70.7 0.53-2.5 1.822.7 0.16 786 131. 107. 90.101. 114101. 10099 62972.906 57.8 96.5 92.89. 51.1 50.363.9 80.5 2837 11. 2711.4 5 0.5 --3.825.51.1 9 二二对改制必要性的认识对改制必要性的认识 一、企业新制定的公司战略目前正在推行中，该 战略确定了集团将来的竞争战略选择和产品规 划，要求企业整合资产、培养核心竞争力。这个 战略对集团保持国行业领先和进入国际市场 至关重要。战略的实施需要集团在业务层面和公 司治理结构上进行新的整合，以配合新战略的实 施和完成。 二、集团虽然已经实行了有限责任公司型的组织 机构，但企业所有制结构仍然单一，企业融资渠 道也很少，资本规模有限，在竞争性行业中缺乏 必要的资本优势和管理机制，尤其是对于需要大 量资金投入的企业尤其如此。 三、1994 年 9 月，公司集团经上海市国资办公室 等的批准，成为上海市的国有资产授权经营公司 之一，依法经营授权围的国有资产，对国有资产 管理委员会负责，确保国有资产的保值增值。按 上海市国资办关于上海市国有资产授权经营公 司管理暂行办法规定，注册资本一般不低于人 民币 10 亿元，但集团的目前股本约 7500 亿 元，距离规定的资本实力差距太大，直接威胁到 集团作为国资授权经营公司的稳定性和合法性。 四、集团涉及的行业多是竞争性行业，根据 有关政策，国有资本应逐渐从竞争性行业和非关 键性行业退出。因此，采取产权转让等措施重新 改制企业，推进国有资本的退出，是集团所 处行业国有企业的体制需要。 五、集团企业虽然有一定的协同性，但由于企业 性质差异大，从资源密集型（野生动物园、大观 园）到劳动力密集型（园林工程）和知识密集型 （园林设计） ，企业整体上的发展很不平衡，资产 结构不协调，导致集团的产值利润率，净资产收 益率、资产回报率等偏低，集团需要通过改制， 整合集团的资源， 。 以上问题，只有通过企业改制和重组，建立新型的 企业组织， 引入新的战略投资者， 改变现有的单一化所 有制结构， 实施新的管理和激励政策， 增加资金来源渠 道， 才能保持企业的持续发展， 真正维护国有资产的增 值。 三三改制的可行性改制的可行性 一、具有比较理想的核心企业和优质资产。集团资 产的多样性特征和企业优质资产的存在，给集团改 制提供了比较好的平台。尤其是成长性好、市场潜 力大的资产如园林绿化部分，作为集团的核心企业 确认为改制主体。有效的资产可以吸引更多优秀投 资人的进入，形成有实力的投资团队。 二、公司现有的组织结构和股权结构已比较明晰， 且企业的职工持股在集团普遍推广，管理层和员工 对股份制已有一定的认识，给改制提供了良好的群 众基础。 三、集团具有协同效应的企业，给改制后新的核心 企业的资产重组业务提供了机会，通过对上下游行 业的投资和渗透，提升企业的竞争力。结合改制， 对这些相关性资产进行必要的整合，对改制的成功 有很好的促进作用。 四、国家对国有企业改制的推动。国企改制已是大 势所趋，尤其是十六大之后，国有企业的改制和国 有资产在竞争性行业中的战略调整步伐将加大。 五、地方政府的重视。上海市体改委、国资委、国 资办等不断有相应的政策出台，如上海市企业国 有产权转让管理暂行规定 、 关于加快和完善本市 国有、集体企业改制的指导意见等，为改制的进 行提供了相应根据和条件。 四四对集团改制重组的指导思想的认同对集团改制重组的指导思想的认同 一、本次改制主要依据 公司法 、 劳动法 、 国有大中型企业建立现代 企业制度和加强管理的基本规 、 上海市企业国有产 权转让管理暂行办法