营销体系体系建设方案设计

实用标准 营销管理体系建设方案营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系，以服务为主导，满足不 同消费者差异性需求，进一步提升专业市场开发能力，全力扩大 市场份额和收入规模，着眼单位长远发展，健全延伸性服务营销 管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂，事关公司未来定位，应收集三 方意见，由单位为主导，成立领导小组，进行统筹安排，详细调 研，以求达成共识，以便方案顺利实施。 二、时间安排二、时间安排 1、X 月 X 日前完成方案初稿； 2、X 月 X 日至 X 月 X 日，由单位牵头召集三方负责人对方案 进行研讨、修定； 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架三、方案构架 1 1、方案一、方案一 （（1 1）整合合作单位。）整合合作单位。 重组XXX公司（以下简称公司） 。以延伸性服务为主要内容， 文档 实用标准 以公司为结构对合作单位进行整合，形成共同利益分配架构。从 利益共同体利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面，树立其主角 意识，以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 （（2 2）架构）架构 备注以公司重组树立起主角意识，以设计较高标准入伙条 件，以利益分配比例倒逼其加大投入；通过设计弹性返还机制， 提高其经营主动性；以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其 提升服务质量，从而实现双方共同发展，实现双赢。 （（3 3）利益分配）利益分配 弹性返还弹性返还 主体意识主体意识 入伙条件入伙条件 扩大投入扩大投入 服务质量服务质量 扩大规模扩大规模 实现双赢实现双赢 文档 实用标准 ①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割， XXX 占净收 益的50，XX 公司占30，弹性返还比例占20。 利益分配比例利益分配比例 20 市殡仪馆 上善公司 弹性比例 50 30 ②以 XXX 设计目标为入伙标准，将具有一定实力的合作单位 纳入公司，对公司进行结构重组，按资金投入比例重新划分利益 分配格局。 （（4 4）存在的问题）存在的问题 根据单位发展长远规划，以公司为框架整合部分有实力的合 作单位，在利益共同体的基础上重新调整公司架构，形成整体， 激发合力，能有效解决前期资金投入的问题，能最大限度的调动 合作单位主观能动性。但是也存在部分难点，将合作单位纳入利 益共同体势必重新调整公司结构，设计分配方案，虽能从做大延 伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模，但前期 工作量大，如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例 文档 实用标准 方案讨论等过程耗时较长。 2 2、方案二、方案二 （（1 1）整合服务项目。）整合服务项目。 调整公司性质，调整为单位下属公司，所有权归单位所有， 公司管理层由单位直接任命，管理层承担职业经理人职责。以公 司为主体对延伸性服务项目进行整合，不再与合作单位续约，不 再保留合作单位，另行招募人员开展业务。 （（2 2）架构）架构 人事管理人事管理 绩效考核绩效考核 公司整合公司整合 分类管理分类管理 强化监管强化监管 所得利益控所得利益控 制最大化制最大化 文档 实用标准 备注通过公司整合延伸性服务项目，从人事管理入手，明 确人事聘用标准， 建立升降空间， 建立退出机制等夯实公司基础； 通过完善薪酬管理体系，建立“优质业绩等于优质收入”、 “优质 服务等于优质收入” 、 “规矩等于收入”的形式激励职工工作积极 性；通过现有职工性质进行分类管理，通过建立监管体系，形成 管理、 收入的良性循环， 通过规矩设定保障单位所得利益最大化。 （（3 3）存在的问题）存在的问题 公司逐步整合延伸性服务项目，能从根本上解决现目前存在 的零散难以管理问题，形成上下一盘棋的格局。从人员引进到项 目开展另起炉灶， 从起点做到高要求、 高规格。 同时也存在隐忧， 一是公司缺乏经验是否能够胜任，过程必然曲折，出现经营收入 震动在所难免；二是高规格、高标准必然需要高投入，资金来源 在哪里，公司是否能够、愿意投入，如果资金由单位投入，公司 从基础上失去独立经营的前提；三是延伸性服务项目的开展是否 能杜绝人为因素干扰，从专业的角度引进人员，从市场的角度开 展业务。 文档 实用标准 3 3、两种模式的特点、两种模式的特点 整合合作单位整合合作单位 分权 发展关系发展关系 整合延伸性服务项目整合延伸性服务项目 集权 1、整合合作单位承包关系。 2、整合服务项目隶属关系。 发展目标发展目标 1、整合合作单位在共同利益的基础上建立共同愿景，达到彼此目标。 2、整合服务项目以单位、职工利益为基础，掌控延伸性服务项目。 管理手段管理手段 1、整合合作单位以合作为基础，以利益为共识，以监管为手段，建立弹性返还机制。 2、整合服务项目以公司化为基础，以专业化为目标，以监管为手段，建立企业人事、薪酬管理 体系。 风险类型风险类型 1、整合合作单位 （1）可通过项目吸引投资，减少单位投入； （2）单位影响力减弱，如过分干预会致使经营困难，影响合作双方经济利益； （3）合作单位是建立在经济利益基础上，经济利益最大化必然是其追求，政策性风险较大。 2、整合服务项目 （1）单位前期投资较大； （2）公司人员引进、管理存在不可控风险； （3）会致使出现外行领导内行的局面，团队建设难以达到专业要求，必然影响规模扩大和经济效 益。 文档 实用标准 4 4、比较性、比较性 （1）稳定 整合合作单位对单位经营收入影响较小， 通过完 善各类措施，能稳定过渡； （2）关系 通过公司为主体整合合作单位， 进一步明确之间 关系，通过监管深化控制力度； （3）资金 整合合作单位能够有效解决资金投入问题， 通过 项目设计标准，倒逼规模提升； （4）专业 整合合作单位能够有效保障从业人员专业性， 规 避人为干扰，改善职工队伍结构； （5） 发展 以利益共同体为架构能有效激发合力和内生主动 性，通过规模扩大实现双方利益需求； （6）风险 整合合作单位政策性风险较大， 但较之可期的规 模效益，其风险可通过设计监管部门加以管控，属于可控范围之 内。 以效益为目标，方案一可行；以效益为目标，方案一可行； 以管控为目标，方案二可行。以管控为目标，方案二可行。 四、营销部门管理四、营销部门管理 1、公司管理层充当“教练员” 角色，负责政策宣传、 调研市 场情况、制定部门经营指标、具体业务指导、经营收入统计、收 入再分配等具体业务工作开展。 文档 实用标准 （1） 经营指标， 统计前期经营收入情况， 根据实际发展情况， 制定出详细的经营目标任务，分解至各营销部门（合作单位）； （2）业务指导，设置人力资源部门（人员），具体负责收集 现有问题，有针对性的开展业务指导、培训； （3）收入统计， 设置专职人员对收入进行统计、 核查，减少 差错，确保数据真实性； 2、由公司针对营销部门 （合作单位） 制定月目标任务， 进行 收入再分配，配套相应绩效考核办法。根据上一会计年度结算情 况对各营销部门设计目标任务，每年按10的标准进行递增，进 行事后考核； 3、 由市殡仪馆组成监管部门， 根据监管意见对各营销部门进 行消费者满意度测评，根据