公司绩效管理制度样本

绩效管理制度 目 录 总 则1 第一条 目的1 第二条 范围1 第一章 基本原则2 第三条 设计思绪2 第四条 设计原则2 第五条 考核原则3 第二章 考核体系5 第六条 考核的组织形式5 第七条 考核者与被考核者5 第八条 调控者6 第九条 绩效考核时间和频次6 第十条 绩效管理考核模型7 第十一条 绩效管理流程8 第十二条 考核工具 9 第三章 考核内容及关键指标9 第十三条 目的分解及设定9 第十四条 公司关键业绩指标10 第十五条 部门关键业绩指标10 第十六条 岗位考核内容10 第四章 部门绩效考核11 第十七条 年度考核流程11 第十八条 季度考核流程11 第十九条 考核评估12 第五章 岗位绩效考核13 第二十条 月考核流程13 第二十一条 年度考核汇总14 第二十二条 考核和评分14 第二十三条 绩效沟通15 第二十四条 申诉16 第六章 绩效反馈和应用17 第二十五条 建立绩效管理卡17 第二十六条 绩效工资的发放17 第二十七条 定期分析和改善17 第二十八条 评估结果的应用17 第七章 考核中的注意事项18 第二十九条 考核者训练18 第三十条 入职培训19 第三十一条 员工岗位变动19 第三十二条 考核资料的保存19 附 则19 第三十三条 解释权和修改权19 第三十四条 发放范围和借阅19 第三十五条 批准颁布日期20 总 则 第一条 目的 绩效管理是公司战略落地的载体，是公司价值分派的基础，也是调动员工积极性的有效手段。 为了建立和优化海普制盖的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的奉献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作，提高团队业绩，使海普得到连续发展，特制定本制度。 1、公司目的实现 通过绩效管理体系实行目的管理，促进海普整体目的的实现，保证员工行动与“人为为人、价值共创”的核心价值取向和海普整体目的相一致，提高海普制盖在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 2、提高各级执行力 通过绩效管理工作的开展，建立有效的管控体系，加强部门之间和各岗之间的沟通与协作，促进部门整体业绩的改善和提高，和公司各项工作的实行效果和执行力。 3、发掘优秀人才 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的海普人力资源管理体制。 4、增强海普凝聚力 在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、积极沟通的公司文化，增强海普的凝聚力。 第二条 范围 涉及制盖厂、印铁厂、质量管理部、保障部、技术开发部、设备工程部、财务部、人力资源部、营销部等9个部门以及公司所有岗位工作人员。 第一章 基本原则 第三条 设计思绪 本绩效管理制度设计以激励机制为导向，充足激发员工的工作积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和发明性。 公司绩效评估须与组织战略目的相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为统慑和引导到组织的战略目的上来，本绩效管理体系的设计就是以目的管理为基础框架，从综合平衡的五个维度选择关键业绩指标，形成一种新型的三层五维战略性绩效评估体系；本绩效管理制度包含公司、部门、员工三个层面的绩效考核。 第四条 设计原则 为了更好的实现海普制盖战略目的，更好的促进公司整体绩效的提高，为员工激励和发展提供更准确的参考，按照以下原则设计绩效管理系统，充足体现绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 （1） 稳定原则公司在拟定了公司和部门层KPI指标后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标准和分派方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 （2） 自主原则公司只对部门的KPI进行考核，据此形成了对各部门经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分派的重要依据。各部门按照部门KPI制定相应的考核规程和评价标准，形成部门内部的考核算施细则，由部门经理主持实行内部二级分派。 （3） 公开原则各级KPI（含项目、达成状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目的承担者与上级主管共同协商讨论完毕，员工有知晓并充足理解自己的具体考核方法和结果的权利。 （4） 客观原则要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （5） 参与原则被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （6） 反馈原则过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出局限性，并提出此后努力改善的方向。 （7） 过程原则人力资源部统一对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 （8） 申诉原则被考核者认为有失公正的地方，可以规定进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI由于其他部门或岗位的主观因素或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完毕前5-10天内提起申诉。 （9） 激励原则各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 （10） 结果导向原则坚持成果主义的宗旨，只对部门的经营管理结果进行评价，不评价过程。 第五条 考核原则 1、契约为本，稳定为纲 绩效管理制度是海普制盖的内部法律文书，与被考评者每年签订一次绩效管理协议书；在协议书签订之后，都必须严格遵照执行。 在一段连续时间之内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。 2、“三公”原则 公平原则考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分派机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。 公开原则考核算行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目的承担者与其上级主管共同协商讨论完毕，在尽也许大的范围内公开公示。 公正原则考核做到公正客观，考核结果必须准确。 3、分层考核，客观评价 公司只对部门的关键业绩指标进行考核，据此形成各部门及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在部门一级分派的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核算施细则，对部门内所有岗位均有相应的考核