组织发展学习资料

成功成功 战略战略* *组织能力组织能力 组织发展（狭义）组织发展（狭义） 文化、战略、流程、组织变革与沟通、组织设计、 人才培养和发展（德鲁克和稻盛和夫书籍， 配合老板把想法澄清和落 地） ； 组织发展（广义）组织发展（广义） 公司兼并、收购、联盟、商业模式设计、盈利模 式设计等。未来的 HR，一定是个懂业务、懂人心的人，绝不限于简 单的六大模块。 多站在老板的角度思考怎么让企业在竞争中活下来，市场在哪里， 做什么业务，商业模式和盈利模式是什么，客户在哪里，怎么样实现 商业价值 二、组织能力二、组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力。其特点 A、独特性、深植于组织内部、可持续性并不依赖个人； B、为客户创造价值，超越竞争对手 三、如何打造组织能力三、如何打造组织能力 1、制定正确的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力； 2、打造支持战略实施的组织能力 A、员工能力（会不会） 知识、技能和素质；如何培养员工能力 a、根据战略和组织，公司需要怎么样的人才他们必须具备什么能 力和特质 b、公司目前是否有这样的人才储备主要差距在哪里 c、如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才 B、员工思维模式（愿不愿意） a、什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观 b、如何建立和落实这些思维模式和价值观 C、员工治理方式（容不容许） a、如何设计支持公司战略的组织架构 b、如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机 c、公司的关键业务流程是否标准化和简洁化 d、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道 3、具体如何操作 A、打造员工能力建立员工能力模型（胜任力模型 /素质模型） ， 通过行为评鉴中心和 360 度反馈员工能力； 利用人才盘点建立接 班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、观摩学习 等方式提升能力。 B、打造思维模式方式高管以身作则、平衡积分卡、KPI 设定 及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。 C、打造员工治理方式组织重组、流程再造、六西格玛、客户 管理系统、ERP、管理知识等 四、需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入四、需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入 1 1、、CEO/CEO/总裁总裁必须重视人才和组织能力的建设；必须要求其他 主管同样对组织能力建设予以高度重视； 2 2、人力资源团队、人力资源团队须按照实际情况制定不同的策略 3 3、直线主管、直线主管需要担起相关责任起来 五、组织能力的规划五、组织能力的规划 1 1、运营环境（影响公司成败的战略趋势有哪些）、运营环境（影响公司成败的战略趋势有哪些） 技术发展；客户和市场变化；竞争对手；政策改变；供应商 2 2、战略方向（在这些战略趋势下如何取胜）、战略方向（在这些战略趋势下如何取胜） 公司想在何处竞争公司想在何处竞争产品、地区市场、目标客户群 我们如何超越竞争对手我们如何超越竞争对手成本领先；技术领先；客户导向；服 务；质量；速度；便利性 3 3、组织能力（我们需要何种组织能力）、组织能力（我们需要何种组织能力） 确定两三个关键的组织能力；如何衡量这些能力的成功与否 4、人力资源体系人力资源体系选、发展、评估、奖励、组织设计、信息传 递 六、如何构建能力模型六、如何构建能力模型 1、外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，并配以已被有 效的能力模型字典，协助大家达成共识。具体操作流程如下 A、行为事件面谈（优秀主管 /员工描述出未来战略实施和企业 文化落实方面的关键的核心能力） B、公司能力字典对面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公司 能力字典{个人效能（正直诚信、学习能力） 、与人相处效能（团 队合作、冲突管理） 、业绩和营运效能（客户导向、绩效管理） 、 创新和变革效能（战略规划、管理变革与转型）} C、能力的确定（根据企业未来三年的战略和要打造的组织能力， 参照能力字典，分别提出48 项关键的能力，讨论达成共识，制 定出可观察、可衡量的行为指标） D、正面与负面的行为例子（针对各项能力和行为指标、各层级 的典型的正面和负面行为例子，作为 360 度评分的参考） ；提供 分层次的不同行为描述（15 分） 。 注意事项 a、 不仅要切入过去的成功还要掌握未来成功所需要的员工能力； b、高管接受度高管需要参与，并达成一致意见 c、聚焦打造 48 项核心员工能力 d、注重落实应把 80的精力放在后端的应用和落实上 e e、、针对自己公司的可观察、可衡量的行为指标； f、和各个HR 体系紧密相连（招聘、培训、晋升、绩效、解雇） ， 只有长时间聚焦运用，能力模型才能落实（纳入培训和考核） 。 需要避免的错误需要避免的错误 评估阶段{灌输能力模型、合适的人进行打分，准确清晰的评分 标准，反馈阶段（员工吃惊和愤怒、拒绝）} 八、建立人才梯队八、建立人才梯队 1、企业发展速度与人才培养速度相等同（超前人才培养，人才 无用武之地） 2、人才培养遵循 127 原则（课程实践） ；定期轮岗和行动学习 的应用项目 3、人才培养需要高管参加，不能过度依赖人力资源部门 4、建立人才培养评价标准以及透明客观的选拔流程。 5 5、在华企业人才选拔体系的实例、在华企业人才选拔体系的实例 选拔标准选拔标准 1、业绩 评估工具评估工具选拔流程选拔流程 最关键的因素最关键的因素 1、3 小时面谈（主管集体1、 业绩回顾；2、能力评估 2、潜力讨论）3、潜力评估 4、培训和发展 3、其它（根据挑战式工 2、360 度评估5、接班人计划 作结果、跨职能项目的3、1 小时反馈 适应度、领导力） 4、专业知识和技能 备注备注评估工具多样、标准以数据说话；不同的经理用相同标准 领导力发展评估领导力发展评估 对绩效、潜力、能力等进行评估（必须有接触） ；人才分类为新 员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部、干部五个阶段。 6、培训的方式课堂学习、在线学习、经验分享、360 度反馈、 行动学习、教练反馈等方式；高层领导以身作则、教学相长。 7、导师、教练、见习、榜样 8、在设计实践锻炼的发展机会时公司应该遵循以下准则。 A、提供高影响力的发展机会（多岗位进行轮换） B、充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会（锻炼综合管理能力和确 定岗位兴趣度） 特别项目或任务小组之类的短期项目（迅速了解其他职能领域） 职业见习（如担任总裁助理，学习总裁的工作方式和管理技能， 熟悉公司运营，观察和锻炼他们分析问题的角度和方法） 跨价值链、跨区域的人才互换（高潜人才） 海外派遣以培养全球视野（跨文化的管理能力和积累人脉） 给予人才充分支持和指导（公司在给人才挑战性工作和压力时， 需要派导师进行指导） 让高潜力人才教和学相长 8 8、持之以恒可量化的评估体系、持之以恒可量化的评估体系 针对主管针对主管/ /经理的衡量指标主要包括经理的衡量指标主要包括 主管人员的管理能力（根据直接下属反馈） 领导力的有效性（根据员工问卷调查，以部门为反馈单位） 向其他部门或职能输送的人才数量 针对公司针