组织管控之剖析房地产集团公司集团三种管控模式

/. 组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式” 外部环境的变化、 行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态。以 前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。 面对日 益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。其中， 最重要的环节就是怎样对下属项目公司、 区域公司进行管理控制如何选择符合 企业实际的、有效的管控模式 一、解析集团的管控模式一、解析集团的管控模式 1 1、集团管控的三大内容、集团管控的三大内容 第一，管控模式如何选择。 根据城市公司的产权结构和集团发展战略， 确定选择何种管控模式，这是对 城市公司实旋管控的基础。 第二，组织结构如何调整。 企业在向异地发展时， 从原来的单区域单项目或多项目管理开始向跨区域 多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展 第三，母子公司权责如何分工。 实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制 什么权利该下放到子公司如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率 集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间， 明确任意两个主体之间的权责关系。 2 2、三种集团组织结构、三种集团组织结构 目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构 A A、职能型组织结构项目公司、职能型组织结构项目公司 是一种比较集权的专业化组织结构， 目前一般的房地产公司大多属于项目公 司即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。插入 001 /. 职能型组织结构的优缺点职能型组织结构的优缺点 优点优点缺点缺点  有助于对项目经营进行直接控制，只服从于上级，不对盈利承担责任  通过职能部门下达关键业务指标，只关心本部门，不太关心整体战略  集中人才技术优势参与项目开发只关注专业化，限制了跨职能经验。  扁平式管理效率高，管理成本低 B B、项目管理型组织结构多项目公司、项目管理型组织结构多项目公司 是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。 插 入 002 项目型组织结构的优缺点项目型组织结构的优缺点 优点优点 宏观上用集权、微观上用分权 便于点线结合、创造规模效应 工作效率较高、市场反应快速。 缺点缺点 不便掌控风险、易成诸候割据 /. C C、矩阵型组织结构集团公司、矩阵型组织结构集团公司 矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡 项目管理中问题的管控模式。插入 003 矩阵型组织结构的优缺点矩阵型组织结构的优缺点 优点优点 有助于合理利用公司各种内外资源 缺点缺点 双重领导难保平衡， 易引发矛盾 便于从多个方面考虑项目优先顺序冲突 有助于培养复合型的项目管理人才权力分享容易陷入协作困难的 项目成员解除了竣工后的后顾之忧。僵局 相互制衡容易影响决策的迅速 执行 项目矩阵式管理可以细分为三类弱矩阵（强职能） 、中矩阵式管理型还有 强矩阵（弱职能） 。插入 004 /. 3 3、三种管控模式、三种管控模式 按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型财 务管理型、战略管理型和操作管理型。 1 1））财务管理型财务管理型 ① 财务管理型适合非主业领域 财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实 现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公 司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发 展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言，在非主业领 域采用这种管控模式比较多，比如万通集团和万通东方策略公司，华润集团 和华润房地产经纪有限公司，绿地集团和绿地建材有限公司都是这种情况。 ② 财务管理型的四大特点 财务管理型的四大特点 总部与业务部门通过财务指标对下属子公司进行管理考核 的关系 目标 一般管理方式 主要应用方式 价值最大化的实现，总部最关注的是投资回报，即子公司的业绩 权力完全下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 该管控模式主要应用于完全不相同的行业属性， 对集团战略的要 求并不明显，适合于不同行业的投资运作 2 2））战略管理型战略管理型 ① 战略管理型适用于相关产业企业集团的发展 战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。 集团与下属子 公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公 司的具体日常经营活动。 集团根据外部环境和现有资源， 制定集团整体发展战略， 通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。 一般地， 这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。首创集团和首创金丰易 居， 北京万通股份和万通鼎安物业管理公司，中国建筑设计研究院和联安国际设 /. 计公司之间就是典型的战略管理型关系。 ② 战略管理型的四大特点 战略管理型的四大特点 总部与业务部门通过战略规划对下属子公司进行管理和考核 的关系 目标战略协同效率的实现， 总部最关注的是投资业务的战略优化与协调， 即子公司的战略实施 一般管理方式 主要应用方式 一般管理方式权力下放，总部仅仅在财务和人力资源上进行管控 该管控模式主要应用于具有相同属性的行业类别，对集团战略的要 求非常明显，适合于相关联行业（特别是强相关行业）的投资运作 3 3））操作管控型操作管控型 ① 操作管理型应用于单一的产业运作 第三类管控类型是操作管理型，大部分房地产开发公司都是属于这种情况， 比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司， 比如 万科的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。 通过母公司的业务管理部 门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、 公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。 ② 操作管理型的四大特点 操作管理型的四大特点 总部与业务部总部设立相应的管理部门对子公司的业务战略及运营进行全方位的 门的关系 目标 管理和考核 总部对下属子公司的定位为集团业务的执行部门 一般管理方式子公司仅仅存在授予的简单的人、财、物权限，总部在财务、战略 规划、营销/销售、网络/技术开发、新业务/产品开发、行政和人力 资源上等进行全面管控 主要应用方式该管控模式主要应用于单一的产业运作或企业管理的快速复制过程 /. 其中， 下属公司在集团公司整体战略规划中的战略地位是确定其管控模式的 关键，一般来说，多元化发展战略采用财务管控型，相关多元化战略采用战略管 控型，专业化发展战略采用操作管控型。 二、组织管控的三条红线二、组织管控的三条红线 集团对下属子公司的管控，主要采用三条线，即法律线、管理线和业务线。 分别对于集团的法律管控、职能管控和业务管控三个方面。 法律线体现集团层面与下属公司层面，体现决策权（股东大会、董事会） 、 监督权（监事会） 、执行权（经理层）三权分立、互相制衡原则。 1 1、、法人治理管控法人治理管控 区分部分控股与全资控股两种情况， 分别说