组织结构设计

组织结构设计组织结构设计 教学目的 1、熟悉组织结构设计的原则、任务； 2、熟悉组织设计的基本程序。 导入案例 凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。 公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心，这里简称之A 中心、B 中心。 A 中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的定单，并选择和定购制作商 品目录所需要的材料， 目录部则负责设计用户定制的商品目录。 凯迪公司要求每个采购员都 独立开展工作，而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。 凯迪公司的总部和 B 业务中心都设在市区。B 中心的职责是专门负责商品目录的制作。 刘利是凯迪公司负责业务经营的主管， 他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大， 从而 无法实现艺术上的创新与完美。 最近，刘利在听取有关人员的建议后， 根据公司业务发展的 需要，决定在 B 中心成立一个市场部， 专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力， 并向采购员 提出建议。市场部成立后不久，刘利听到了各种不同意见。比如， 采购员和设计员强烈反映 说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购 员和设计员太过墨守成规、 缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管， 虽然做了大量的说服 工作并先后调换了有关人员， 但效果仍不理想。他很纳闷公司的问题究竟出在什么地方 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司组织结构设计和运作中存在的问题。市场研究、 产品推销、产品设计、材料采购，这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问 题。 组织运转不顺利， 原因在哪里是设立市场部的决策错了吗还是采购员和设计员之间 的私怨需要解决抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道凯迪公司有没有 必要单独成立一个负责市场研究的机构如有必要， 应该怎么设置如果没必要， 是否应该 由什么人员或部门来承担起这方面的责任对凯迪公司中的各个业务经营部门， 应该如何界 定其职责权限凯迪公司实质上是职能型结构还是地区事业部结构这些问题的回答与管 理的组织职能密切有关。 引言 每个组织由于其所处的内外环境不同， 组织目标也不一样， 因而任何组织都会有其自身 特点，建立与其相适应的组织结构。 一、组织结构设计的基本原则 组织结构设计是否合理有效对于组织成功与否举足轻重。 简述在设计组织结构时，必须遵循的基本原则 （一）有效性原则 首先，要求组织结构设计要为组织目标服务并有利于组织目标的实现。 其次，有效性原则要求组织结构设计的本身要有效率。 再次，有效性原则还要求比较少的人员， 较少的层次，较少的时间达到较好的管理效 果。 （二）统一领导和分级管理原则 统一领导、 分级管理原则是处理上下级之间关系的一条重要原则， 它要求每个职务都 要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。 在正常情况下，等级链上的每一个上级领导不得越权指挥， 但可以越级检查，下级也 不要越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。 一般来说，凡是关系组织全局的一些重要权力， 均应集中于企业最高管理层； 而属于 履行企业日常管理中的职权问题，则应逐级分散授予中层或基层去管理。 （三）权责对等原则 在委以责任的同时，必须委以自主完成工作所必须的权力， 权责必须相对等，这是管理 组织原则中非常重要的一项。 （四）协调原则 协调原则是管理组织的一条重要原则， 它要求及时调整和改善企业内部 （在某些方面也 包括外部）各单位、各部门之间的关系，排除各种矛盾，保证组织结构上下左右有条不紊地 运行，使整个组织能够步调一致地去实现组织目标。 （五）分工与协作原则 分工是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求， 把组织的任务、 目标分成各个 层次、各个部门以及各个人的任务和目标， 明确与其相适应的工作及完成任务的手段、 方式 和方法。 协作是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调关系和配合方法。 分工与协作是相辅相成的， 只有分工没协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上 协作。 （六）弹性结构原则 现代组织理论非常强调组织结构应具有弹性。所谓具有弹性是指一个组织的部门机构、 人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。 简述弹性具体表现的两方面 1、使部门机构具有弹性。 2、使职位具有弹性。 这种弹性在组织结构设计中可以作以下考虑 （1）按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗。 （2）干部的定期更换。 （3）实行职工一专多能。 （4）实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。 二、组织结构设计的任务 简述组织结构设计的基本任务 从组织结构设计的基本任务可见组织结构设计的目的在于 以系统论观点指导组织设 计，发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳配置效果。 同样的组织规模，如果采用不同的组织结构往往会得出完全不同的组织效应。 三、组织设计的基本程序 一般来讲组织设计包括四项基本内容工作划分；工作归类；管理层次；职权关系。这 四项基本内容构成了设计组织结构的四个基本步骤，即一般程序。 示图 1说明设计组织结构的四个基本步骤 （一）工作划分，确定具体目标 实现计划拟定的目标， 是组织的总任务。 作为管理者必须把这个总任务划分成许多具 体的工作任务，使组织内的每个成员承担一部分。 工作划分应根据目标一致和效率优先的原则进行。 工作划分没有一个统一的标准。 它是随组织任务不同，人员素质不同，所拥有的资源 不同而不同的。我们把组织内的工作按其性质不同划分为两类作业工作和管理工作。 所谓作业工作，是以实际作业为主的工作。对这类工作的划分应注意的问题有 （1）作专业化考虑，在划分工作时必须发挥专业化的优点； （2）考虑作业流程的要求，使作业划分既有分工又有协作； （3）这类工作人员特别需要具备技术能力。 管理工作是以管理目标所配备的人员， 从事配置物质资料、 资金和选择工作方法为主 的工作。对这类工作的划分应注意的问题有 （1）这类工作人员特别需要具备的是管理能力； （2）必须考虑管理费用成本，管理工作划分时要有成本、费用的约束。 （二）工作归类，建立工作部门 在把总任务分成许多具体任务后， 下一步工作就是将性质相同的或相近的工作进行归 类合并，在组织内部建立职能各异的部门，例如生产部门、销售部门、人事部门、财务部门 等。 在组织选择归类方法时， 必须考虑这个组织的具体情况。 例如 组织宗旨、 战略目标、 组织规模、地理位置、 工作性质、外部环境、人员素质等等。 阐述以工作归类为基础建立部门的基本方法 1、按产品建立划分部门。 这种方法是按产品类别或产品系列对企业经营活动进行归类划分， 特别是大型、 复杂 的组织按产品划分部门很重要。 2、按生产顺序或设备类型建立划分部门。 这种方法如按生产顺序，就是根据生产工艺特点把相同的工艺归类到一个部门。 3、按企业的职能建立划分部门。 这里的职能指的是具体的业务活动， 这种方法把企业内相同或相似的业务活动归类到 一个部门。 4、按地区建立划分部门。 这种方法比较适应于在地理上较为分散的企业，也是一种比较普遍的方法。 （三）确定