集团绩效管理体系设计方案

*******集团 绩效管理体系设计方案 2023年08月 目录 第一章总则2 第二章绩效管理组织体系5 第三章绩效管理程序8 第四章业绩考核11 第五章年度综合考核15 第七章附则18 附件一考核维度与指标体系19 附件二通用能力指标库22 附件三专业能力指标库25 附件四态度指标库（管理职系）26 附件五态度指标库（一般人员）27 附件六考核分值、考核系数计算28 附件七业绩协议31 附件八业绩考核表32 附件九能力评价表33 附件十态度评价表34 附件十一述职报告35 附件十二绩效反馈面谈表37 附件十三绩效改善计划表38 附件十四考核申诉表39 附件十五员工申诉解决表39 附件十六对外委托业务的绩效考核办法40 第一章总则 第一条 目的 为推动*******集团（以下简称“集团”）战略目的的实现，建立“业绩导向、能力提高”的绩效评价体系，促进工作的连续改善，塑造责任与协作的公司文化，特制定本管理制度。 第二条 合用范围 本制度合用于对集团总部各部门、所属公司的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。 所属公司可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属公司董事会批准后执行。 第三条 基本原则 绩效管理是执行公司战略、改善经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现集团的战略目的。 （一） 目的牵引、闭环管理的原则 通过绩效指标的制定，使集团的发展目的和经营计划，逐级分解、贯彻到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目的规定与完毕绩效的比较，及时分析执行偏差，采用校正改善措施，从而保证了目的一致和管理闭环。 （二） 层层负责、团队协作的原则 通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清楚的责任体系。通过集团、单位与个人之间发明价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。 （三） 公平公正，过程透明的原则 通过多维度、定量化的公司价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、透明化，最终推动形成价值发明、价值评估、价值分派的良性循环。 （四） 沟通反馈、连续提高的原则 通过目的值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目的规定的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其连续改善工作、提高效率，从而提高单位和集团的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分派、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。 第四条 考核维度、周期与考核对象 绩效考核涉及业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。 （一） 季度业绩考核合用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见集团薪酬激励体系设计方案第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工； （二） 年度业绩考核合用于对各部门、所属公司的单位业绩考核、以及各职系的正式员工； （三） 年度能力考核、态度考核合用于各职系的正式员工。 季度考核，应当于每季度结束后10个工作日内完毕；年度考核，应当于年度决算结束后20个工作日内完毕。 第五条 指标分类 各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的规定。（见附件一） （一） 业绩维度，涉及关键业绩指标（KPI）与重要任务目的（GS）两类指标。KPI评价体现考核期内工作的结果绩效，GS评价反映考核期内任务执行的过程绩效。业绩指标库。 （二） 能力维度，涉及专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件三） （三） 态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。（见附件四、附件五） 第六条 指标值 考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。 指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等拟定。根据集团的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。 其中，KPI的指标值可以分为基本目的值和挑战目的值。基本目的值，是完毕计划预算所相应的目的值，挑战目的值是对考核对象在该项指标完毕效果上的最高盼望值。（见附件一） 第七条 指标权重 权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标针对不同的考核对象评价时的相对重要限度。 （一） 关键性单个指标的权重不宜过大，一般不超过30；也不宜过小，一般不低于5，否则难以在整体指标中体现出作用； （二） 差异性指标之间的权重差异最佳不低于5，以体现不同指标的重要性差异； （三） 一票否决对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即假如某项关键指标未按标准完毕，无论其它指标是否完毕，当期的考核总分都视为0分。 第二章绩效管理组织体系 第八条 领导机构 总裁办公会负责统领集团绩效管理工作，重要承担以下职责 （一） 拟定集团当期绩效管理原则、绩效改善方向，指导、监督绩效管理工作； （二） 审核绩效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准； （三） 审定各项绩效管理实行细则； （四） 审定各单位（总部各部门、所属公司）的绩效指标库； （五） 综合平衡、审定单位的年度业绩协议考评结果； （六） 综合平衡、审定员工的年度考核结果； （七） 最终解决单位、员工考核申诉； （八） 总裁指定的其它绩效管理事项。 第九条 组织实行机构 （一） 人力资源部 1. 组织实行对部门的单位业绩管理，涉及更新相关部门业绩指标库（KPIGS）、拟定当期业绩考核表（指标、目的值及权重），并开展相关考核； 2. 组织对总部员工的个人业绩管理，涉及组织制定业绩指标库、拟定当期业绩考核表（指标、目的值及权重），并组织开展相关考核； 3. 组织实行对各类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，涉及组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重）、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核； 4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关征询； 5. 检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与解决； 6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据； 7. 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实行依据； 8. 收集分析内部对绩效管理的改善建议，提交年度员工绩效管理报告； 9. 协调、解决员工考核申诉的具体工作。 （二） 投资管理部 1. 组织对集团发展目的和年度经营计划的分解，开展对所属公司的单位业绩考评，涉及制订业绩协议（考评指标、评价标准、目的值及权重），汇总评估当期业绩协议完毕情况； 2. 组织对集团外派关键岗位人员、所属公司高管人员的个人业绩考评，涉及制订业绩指标库（KPIGS），拟定业绩协议（考评指标