横向组织型管控模式

横向组织型管控模式横向组织型管控模式 一、模式定义和特征一、模式定义和特征 横向组织型管控模式是指， 母公司通过顶层横向组织， 运用主导型资本组合、 业务型服务、功能型管理、由内而外型系统创新，实现对子公司间横向关联、平 台运作、价值最大化架构的个性化设计，推动子公司基层首创。 图横向组织型管控模式 在该模式下，管控要围绕着组织大平台构建，用大平台去推动企业发展，基 于总部的横向组织能力，强化子公司的平台化运作，使平台本身得到增值，打造 平台化能力，形成平台化竞争力。平台往往是服务于多个子公司，也就不可能照 顾到各个子公司的个性情况，需要把各个子公司之间的合并同类项找出来，以大 公约数的形式进行服务。此外，集团公司还会进行富余平台打造，注入平台强大 的能力，即超能力、超平台的打造，但是富余平台的打造对集团的社会地位和资 源要求就很高。集团组织横向平台的构建，一方面平台本身能够带来集团增值， 另一方面平台能够实现子公司自身做不到的职能的实现，促进子公司的增值。 总部想要推进所有子公司发展，组织横向的子公司、子公司之间、产品与产 品之间、 供应链与供应链之间以及生态链与生态链之间的横向整合，而在解决所 有子公司的问题过程当中，总部特别注重用一个或多个平台驱动，不仅仅通过解 决子公司的投资、战略或者人员调度来解决子公司的发展问题，而是通过打造各 个子公司都能共享的资源平台。比如对外情报分析平台、商业模式发现平台来促 进子公司拥有更好的战略；人力资源平台促进子公司打造更好的人力资源规划、 人力资源流动体系； 资本运营平台和资金流动平台促使各个子公司获取较好的总 部资金服务、资本运营服务，最终实现总部通过组织平台为子公司服务的目的。 横向组织型管控模式的特征是大平台构建、大平台推动、 、平台增值、平台 能力化、平台竞争力。 二、模式设计二、模式设计 横向组织型的集团运作模式主要从主导型资本组合、业务型服务、 功能型管 理、由内而外型系统创新四个维度进行构建，以集团顶层的组织设计，引领子公 司基层首创，实现资源的有效整合和价值创造。 1 1、资本结构资本组合之主导型、资本结构资本组合之主导型 主导型资本组合主要解决平台权利归出资人， 平台以下权利归子公司，实现 集团对资本的主导地位。通过把需要打造的若干平台抽到母公司层面，提前在章 程、议事规则当中规定出来，以体现集团在投资决策中的主导地位。同时，集团 通过派出的董监高参与到到子公司的治理运作，子公司本级董事会的运作，子公 司治理能力的提升和治理绩效的提升，都是在集团的引导下、围绕着子公司平台 以下能力需要建设起来的。 此处的资本结构主要强化集团公司在投资组合、 集团公司对子公司投资决策 的主导性，针对集团公司构建的平台进行体系设计、制度预埋、平台运行干预和 对平台的多维影响，主要分为深度型、激进型、把控型三类主导型资本组合的导 向。 深度型， 是指为了保障集团的组织有效、 平台运行平稳、 子公司的控制稳定， 集团公司通过相关法律法规、制度体系的完善和制定，深度干预子公司的战略选 择和投资决策， 实现投资组合的效用产生和放大，从法理高度推动平台价值的最 大化。 激进型， 是指集团公司在组织大平台搭建的过程中进行完整的制度体系设计， 强势完成制度的预埋。同时，积极推进集团内部的投资组合、集团和子公司对外 投资组合的有效落实，用制度和规矩干预、 指导平台及子公司的运营活动及投资 决策，进行集团对子公司的激进管控。 靶控型，是指随着平台运作的成熟、子公司经营的深入，部分平台与子公司 的自主性被放大，会导致一些子公司信心膨胀、甚至出现脱离平台、背离集团的 现状。在这种情况下，集团公司发挥组织者的强大功能，靶向性控制上述子公司 的制度、战略的制定与实施，积极植入对集团公司有利的相关制度规定，在利益 的博弈中占据主动地位，以保障股东利益的最大化。 2 2、权力结构服务型之业务型服务、权力结构服务型之业务型服务 对平台的服务和控制和其他制度权利型控制的最大不同在于， 母公司平台越 大，对子公司的服务支持越大，母公司获取的权利也就越大。第一，母公司的平 台服务会解决若干子公司对外获取不了的资源和优势；第二，母公司打造的平台 能够较好的突破子公司种种瓶颈，使子公司运营全面呈现较好效益；第三，如果 子公司与母公司对抗，就会失去这个服务平台。所以子公司对接平台，能够趋于 母公司平台的高敏感区、高支撑区来发展，能够获取更高收益。 业务型服务主要通过集团为子公司提供服务提升集团公司对平台的控制能 力，从平台组织、平台应用、平台支撑、平台价值等方面为子公司提供资源整合 和要素交易的服务中心， 主要分为哺育型、 管理型、 变革型三种业务型平台导向。 哺育型， 是指平台运作的初级阶段， 各子公司尚未掌握横向联营的业务体系， 且各子公司处于从分散经营向参与平台运作转变的过渡期。 集团公司子公司的协 同提供制度输出服务、战略管理服务、风险防范服务、宏观调控服务，深入对子 公司业务层面的控制和指导，哺育平台运行的平稳、引领平台运作的开展。 管理型，是指随着运作水平的不断成熟、平台规模的不断壮大，集团公司对 集团的控制难度也在增加。 需要集团公司根据平台业务的实际情况调整对平台的 管理，深入到平台的具体运营、子公司的实际管理中，通过具体的管理提升对平 台业务的服务水平。 变革型，是指不同时期的平台与外部环境、集团资源、子公司规模的咬合情 况不同，集团公司要综合分析相关因素的变化，适时对平台进行战略性调整，甚 至颠覆性变革，以实现出资人利益的最大化。 3 3、子系统规则管理型之能力型、子系统规则管理型之能力型 业务型平台服务作为一种权利结构， 一经成立，子公司需要配套搭建子系统 规则，服务于平台、配合于平台。横向组织型管控模式的子系统规则的特性就是 促进横向结合的，使得各个子公司的横向交易、横向联合、跨公司配合、跨公司 的项目、 跨公司的整合、 跨公司的联系、 公司的各种资源配置、 得以较顺畅实现。 所以这时候的子系统规则不仅是提升子公司的和规划运作， 更是强调子公司的能 力化提升，把子公司之间各种配合的接口部位也要涵盖在子系统规则之内。 存有双重身份，第一是把子公司内部运营摆平，以满足子公司自身运作；第 二是把子公司之间的运营摆平，实现子公司间横向协同。当然子系统规则不免会 延伸到子公司对外的供应链、 产业链、 生态链等层面， 形成一个较好的促进结合、 管好接口、做好界面、促进融合的超级平台格局，在一定程度上打破了子公司的 边界，但又没有失去对边界的控制。 基于主导型资本组合和业务型服务的不足， 子系统规则以横向结合为主承接、 补偿和延伸边界内和边界外的管控空间，进一步规范平台内各个子公司的运作、 提升子公司运作的能力，发挥平台的最大价值。分为功能型、定价型、交易型三 种能力型管理。 功能型， 是指各子公司按照集团价值驱动在平台内分工明确、各司其职以放 大子公司之间的协同效应。集团公司通过资源分配对各子公司功能定位，以行政 手段推进子公司之间的交易，最终形成集团的整体利润。 定价型， 是指集团公司并不完全掌控资源的支配权，而是以定价的方式推进 平台内部的半市场、半行政